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C’E’ VITA OLTRE LA MAPPATURA DEI PROCESSI? La prevenzione della corruzione secondo @spazioetico

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di Massimo Di Rienzo & Andrea Ferrarini

Carissimi lettori di @spazioetico, benvenuti nel 2019! Un anno in cui, certamente, non assisteremo all’estinzione della corruzione (come auspicato da illustri esponenti ministeriali), ma in cui non verrà meno l’impegno di tutti noi, per garantire l’integrità delle scelte pubbliche.

Gennaio è tempo di bilanci, più che di progetti: come è stato per voi il 2018? Noi siamo stati molto impegnati a scrivere il nostro Manuale sull’accesso civico generalizzato, a fare corsi di formazione e a costituirci in Associazione Professionale. E per noi l’anno è volato via in fretta!

4 stagioni

Sembra ieri che scrivevamo le divagazioni estive e le escursioni d’autunno … ed invece è già passato anche Capodanno! ANAC ha pubblicato il suo nuovo PNA e le pubbliche amministrazioni stanno finendo di aggiornare i PTPC per il triennio 2019 – 2021. E sì! L’aggiornamento annuale del PTPC, croce e delizia dei responsabili della prevenzione della corruzione. Non hai nemmeno tempo di attuarlo, il Piano Triennale, che già lo devi aggiornare!
Perché mai se il piano è triennale, deve essere aggiornato ogni anno? Forse questo garantisce una maggiore efficacia dell’anticorruzione? Lo dubitiamo. Chiunque conosca un minimo il funzionamento delle organizzazioni, sa quanto sia difficile “rompere” le prassi, modificare le procedure, diffondere i valori. Ci vogliono tempi lunghi e un forte investimento da parte della dirigenza.

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Ma dobbiamo tenerci i nostri dubbi e adeguarci alla volontà di ANAC (Comunicato del Presidente ANAC del 16/03/2018): “la necessaria integrazione degli obiettivi di trasparenza con il piano della performance necessita di una loro previsione annuale nell’ambito della programmazione su base triennale. Si richiama, pertanto, l’attenzione delle Amministrazioni sull’obbligatorietà dell’adozione, ciascun anno, alla scadenza prevista dalla legge del 31 gennaio, di un nuovo completo Piano Triennale, valido per il successivo triennio (ad esempio, per l’anno in corso, il PTPC 2018-2020). È, altresì, necessario che ad ogni Piano siano allegate le mappature dei processi.

Ma cosa dovranno scrivere i RPCT nell’aggiornamento dei PTPC? Il nuovo PNA non ci aiuta a trovare una risposta a questa domanda: la sua “Parte Generale”, infatti, non propone strategie di sviluppo dei sistemi di prevenzione, ma si limita a tornare su tematiche già trattate nei precedenti PNA (ambito di applicazione della L.190/2012, aggiornamento dei PTPC, Ruolo e poteri, requisiti e revoca del RPCT, rapporti fra ANAC e il RPCT, trasparenza e privacy, codici di comportamento, pantouflage e rotazione del personale). Molto più interessanti sono gli approfondimenti della “Parte Speciale” del PNA, in cui viene analizzato il rischio associato ad attività che hanno un forte impatto sui cittadini e che sono trasversali a diverse pubbliche amministrazioni: la gestione dei rifiuti e la gestione dei fondi strutturali.

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Ma la Parte Speciale, per quanto ben fatta, non può compensare la carenza di indicazioni di carattere generale. Nel PNA 2015 ANAC ha auspicato un “cambio di rotta” nella strategia di prevenzione ed ha indirizzato le pubbliche amministrazioni a mappare (cioè analizzare) i propri processi, per migliorare la qualità dei PTPC. In questi anni molte amministrazioni hanno effettivamente mappato i processi (chi più, chi meno, chi meglio, chi peggio, in assenza di indicazioni metodologiche da parte di ANAC) e adesso forse sarebbe il caso di dare loro delle indicazioni per il futuro. Sarebbe il caso di spiegare (non solo agli RPCT, ma anche agli altri dipendenti pubblici che lavorano nella P.A. e ai cittadini che dalla P.A. ricevono servizi) in che direzione sta andando (o in che direzione si vuole che vada) l’anticorruzione italiana, dopo il cambio di rotta dell’ormai lontano 2015.

Eh sì, perché un cambio di rotta senza una direzione potrebbe far naufragare la nave dell’anticorruzione, oppure farla tornare indietro. Fuor di metafora: l’analisi del rischio potrebbe ridursi ad una attività fine a se stessa o diventare un mero adempimento burocratico.

 

1. Un A.N.A.C.OLUTO: il PNA 2018 e l’anticorruzione sospesa

Il PNA 2018 sembra insomma un “anacoluto”, cioè un costrutto sintattico in cui il primo elemento, la Parte Generale, appare campato in aria e messo in rilievo, rispetto alle successive Parti Speciali.

Più in generale, l’anticorruzione pare essere sospesa tra il passato (mappatura dei processi) e un futuro incerto, galleggiando in un presente in cui il legislatore stesso, con l’approvazione della “Legge Spazzacorrotti”, intende privilegiare la repressione e non tenere in alcun conto la prevenzione. In questo scenario, quali dubbi sorgeranno nella testa degli RPCT, intenti ad aggiornare i propri piani triennali? Proviamo a descriverli, con l’aiuto di quattro improbabili amici RPCT!

narciso
Narciso Vanesi è RPCT del Comune di Gray (AO). Negli ultimi anni ha mappato tutti i processi del Comune ed è molto soddisfatto del suo lavoro. Così soddisfatto, che ha stampato tutti documenti che descrivono la mappatura dei processi, li ha incorniciati e li ha appesi alle pareti del suo ufficio! Ogni volta che guarda un processo incorniciato, si sente rassicurato. Ha come la sensazione di avere tutto sotto controllo. Ma è veramente tutto sotto controllo? Narciso Vanesi ogni tanto (non molto spesso però) ha qualche dubbio. Forse dovrebbe stampare i processi e appenderli in tutti gli uffici del Comune? O forse dovrebbe chiedere agli uffici del Comune se le sue analisi (che ha fatto da solo, chiuso nel suo ufficio) sono corrette?

dubbio
Valentina Del Dubbio è RPCT dell’Azienda Sanitaria Locale di Amleto (BO). Valentina del Dubbio ha un grandissimo dubbio. Ha una domanda che la assilla e che va ripetendo a tutti quelli che incontra: “Adesso che ho mappato tutti i processi dell’Azienda, cosa farò nel triennio 2019 – 2021?”. Nessuno sa darle una risposta. A dire il vero i suoi colleghi della Psichiatria avrebbero una soluzione ai suoi problemi: un ansiolitico … Dopo molte insonni, finalmente una risposta balena nella sua mente: “Nel prossimo triennio… li rimappo tutti!”

ignara
La Dott.ssa Mia Insaputa, è responsabile dell’ ufficio Risk Management di una Agenzia Ministeriale. Negli ultimi anni ha messo in piedi un sistema integrato di gestione del rischio che analizza i dati di processo per identificare gli eventi critici. Nel suo sistema di risk management ha incluso anche i rischi associati ai reati contro la pubblica amministrazione, che potrebbero essere commessi dai dipendenti dell’Agenzia. E adesso si sta chiedendo se sia il caso di includere i rischi derivanti dalla gestione delle informazioni e dalla violazione del diritto alla privacy. Mia Insaputa è una RPCT che lavora molto bene … peccato che non sa di esserlo!

A cartoon illustration of a doctor looking confused.
Errico Fordini, RPCT dell’Azienda Ospedaliera “Santi Presto e Bene” è molto stupito! Negli ultimi anni ha fatto di tutto per rendere più efficienti i processi della sua Azienda, per soddisfare gli stakeholder e per standardizzare i comportamenti organizzativi. Alcuni giorni fa si sono presentati dei signori eleganti, nel suo ufficio. Errico Fordini pensava fossero degli ispettori di ANAC, venuti a complimentarsi con lui, per il suo modo non burocratico di fare anticorruzione… Invece erano gli auditor di una società di consulenza, venuti a certificare ISO 9001 il suo Ospedale!

 

2. I limiti della prevenzione

Cosa ci suggeriscono i nostri amici RPCT? In primo luogo ci suggeriscono che è necessario andare oltre la mappatura dei processi, e migliorare la capacità delle pubbliche amministrazioni di monitorare gli eventi corruttivi. La mappatura dei processi, infatti, è un esercizio di valutazione del rischio, che non serve a capire come la corruzione si genera, ma dove si genera. La mappatura dei processi, infatti, identifica i processi che sono maggiormente vulnerabili alla corruzione e lo fa legando il rischio di corruzione alla “mala-gestio“, cioè al cattivo funzionamento della “macchina amministrativa”.

Valutare e gestire il rischio (cioè diminuire la probabilità che la corruzione abbia luogo) è senza dubbio fondamentale. Ma è una attività che si realizza introducendo controlli sui processi e standard di comportamento (procedure, regole di condotta) per le persone. E purtroppo esiste un limite alla possibilità di introdurre regole e controlli all’interno delle organizzazioni:

  • troppi controlli rallentano l’esecuzione dei processi ed incidono negativamente sulla performance organizzativa,
  • troppe regole finiscono per immobilizzare la capacità decisionale delle persone (ipengiofobia).

Di conseguenza, non esiste il sistema di prevenzione perfetto (cioè in grado di azzerare il rischio). Anche se disponessimo di strumenti di valutazione affidabili (di cui non disponiamo, visto che l’unico strumento di misurazione del rischio di corruzione elaborato da ANAC, l’allegato 5 del PNA 2013,non è affidabile), anche se avessimo a disposizione misure di prevenzione efficaci e attuabili al 100%; il controllo totale delle persone e dei processi finirebbe per annientare le persone e l’organizzazione.

Purtroppo è così: i PTPC non possono escludere che la corruzione abbia luogo e gestiscono solo parzialmente i fattori di rischio che rendono vulnerabili i processi. Perché “the show must go on”: le P.A. devono garantire la gestione dei procedimenti e l’erogazione dei servizi, anche assumendosi il rischio della corruzione.

Diventa quindi necessario capire come si genera la corruzione, per identificare tempestivamente gli eventi corruttivi che si verificano nonostante l’esistenza di un sistema di prevenzione.

 

3. L’innesco della corruzione

I fattori che incrementano il rischio di corruzione (scarsa chiarezza delle regole, carenza di personale, mancanza di procedure, assenza di rotazione, frazionabilità, rilevanza economica, complessità delle operazioni da svolgere, ecc…), rendono vulnerabili i processi, ma non innescano la corruzione.

La corruzione, infatti, viene innescata dall’azzardo morale dell’agente pubblico, che agisce in una situazione di conflitto di interessi, cioè in una situazione in cui degli interessi secondari (dell’agente o di soggetti terzi) entrano in conflitto con gli interessi primari del Principale, cioè della Pubblica Amministrazione.

La valutazione del rischio, come la qualità, si concentra sui processi. L’analisi degli inneschi si concentra sugli interessi in gioco, interni ed esterni alla pubblica amministrazione e sulle relazioni che “supportano” tali interessi.

Di seguito alcuni obiettivi e alcune attività che le pubbliche amministrazioni potrebbero inserire nei loro PTPC, da realizzare nel prossimo … decennio. Tenetevi forte! Stiamo cercando di raccontarvi l’anticorruzione del futuro!

 

4. Fuori dal tunnel! C’è vita oltre la mappatura dei processi! 

a) La Mappatura degli interessi. Visto che gli eventi corruttivi sono innescati dai conflitti di interessi (o meglio, dall’azzardo morale che risolve tali conflitti, favorendo degli interessi secondari), allora mappare gli interessi è la prima cosa da fare. La mappatura degli interessi può essere vista come una evoluzione della mappatura dei processi, perché associa a ciascun processo a rischio:

  • gli stakeholder (esterni ed interni) coinvolti nel processo,
  • gli interessi primari, che il processo intende promuovere,
  • gli interessi secondari degli stakeholder.

Gli stakeholder esterni sono gli utenti, le imprese e qualunque altra persona fisica o giuridica che entra in relazione con l’amministrazione e può essere influenzata o influenzare il processo.

Gli stakeholder interni, invece, sono tutti i soggetti che operano per conto dell’amministrazione: dipendenti, dirigenti, organi di indirizzo, concessionari, ecc… Anche gli stakeholder interni possono influenzare il processo o esserne influenzati.
Gli stakeholder, sia interni che esterni sono portatori di interessi secondari, cioè interessi riferibili alla loro sfera personale, professionale, sociale od economica.

Gli interessi primari, invece, sono gli interessi che guidano l’organizzazione e i suoi processi. Nel caso della pubblica amministrazione, sono interessi primari:

  • i diritti dei cittadini, che l’amministrazione deve promuovere,
  • l’interesse al buon uso delle risorse pubbliche, riferibile al “cittadino contribuente”,
  • l’interesse alla legalità e all’imparzialità dell’azione amministrativa, riferibile al “cittadino elettore”,
  • l’interesse dell’organizzazione al raggiungimento di una serie di obiettivi strategici (riduzione delle spese, assunzione e aggiornamento del personale, ecc…),
  • l’interesse degli organi politici alla realizzazione del programma di mandato.

La mappatura degli interessi può essere riassunta in una tabella (ve ne proponiamo una):

scheda

 

Tuttavia, il modo migliore per “visualizzare” gli interessi è costruire un grafo (cioè una rete) che associa ad ogni processo gli interessi primari, gli stakeholder e gli interessi secondari.

grafo degli interessi

 

b) Analisi dei conflitti e delle convergenze di interessi. Gli interessi primari e secondari associati ad un medesimo processo interagiscono tra loro. Infatti, le decisioni e le attività previste dal processo potrebbero:

  • favorire determinati interessi primari e secondari (convergenza di interessi),
  • favorire un interesse secondario a discapito di un interesse primario (conflitto di interessi),oppure favorire un interesse primario a discapito di un altro interesse primario (conflitto tra interessi primari).

In pratica, la gestione dei processi di una pubblica amministrazione innesca conflitti e convergenze tra interessi e queste interazione possono innescare gli eventi corruttivi, se non sono gestite correttamente. Semplificando al massimo, potremmo dire che la corruzione è una strategia non corretta di gestire le interazioni tra gli interessi. Le principali dinamiche che generano corruzione sono due:

  • l’azzardo morale: uno stakeholder interno (un agente pubblico) favorisce uno o più interessi secondari convergenti (propri e/o di terzi) in conflitto con un interesse primario dell’organizzazione;
  • la caduta di interessi primari: l’organizzazione decide di favorire un interesse primario A* (convergente con un interesse secondario B) in conflitto con un interesse primario C*.

Le due definizioni possono sembrare un po’ difficili. E’ più facile visualizzarle con degli schemi:

azzardo morale e caduta di interessi primari

In entrambi i casi, il risultato è il medesimo: il processo favorisce uno o più interessi secondari a discapito di uno o più interessi primari. E se ci pensate, questa è la definizione di corruzione proposta nei PNA.

Le pubbliche amministrazioni dovrebbero effettuare una analisi a priori dei conflitti e delle convergenze tra interessi primari e secondari, e definire delle strategie di gestione di tali interazioni, per ridurre il rischio di azzardo morale o di caduta di interessi primari. Il conflitto di interessi, in pratica, non deve più essere considerato solo come un problema dei dipendenti (che i dipendenti devono segnalare puntualmente), ma anche come un elemento (un innesco) di cui deve farsi carico l’organizzazione. Anche perché solo l’organizzazione può gestire i conflitti tra interessi primari.

c) Ecologia delle relazioni. Un altro aspetto fondamentale, che dovrebbe essere messo al centro dei PTPC, è l’ecologia delle relazioni. Oggi i codici di comportamento si concentrano quasi esclusivamente sui comportamenti. Invece, sarebbe opportuno che le amministrazioni orientino i dipendenti ad esplorare la dimensione “relazionale” della propria professione.

In ambito pubblico, infatti, la sovrapposizione tra sfera professionale (pubblica) e sfera personale (privata) può determinare interferenze, se non adeguatamente gestita. La sfera personale è l’ambito nel quale si generano gli “interessi secondari” dell’agente pubblico e, quindi, gli inneschi dei comportamenti corruttivi.

Dal momento che gli interessi secondari corrono sulle relazioni, occorre che i dipendenti pubblici imparino a ricostruire una “MAPPA delle relazioni «sensibili“, cioè di tutte quei «rapporti che siano intercorsi o che intercorrano con soggetti che abbiano interessi in attività o decisioni inerenti all’ufficio, limitatamente alle pratiche affidate». E’ così che il Codice di comportamento dei dipendenti pubblici (articoli 4, 5, 6 e 7) definisce le «relazioni sensibili».

Non tutte le relazioni, quindi, ma quelle che potrebbero generare interferenze nelle attività o nelle decisioni della funzione pubblica (per «ufficio» si intende, infatti la «funzione», non il luogo di svolgimento dell’attività). Di seguito, una lista delle relazioni sensibili che il Codice di Comportamento mette sotto osservazione.

  1. Relazioni interpersonali, come le relazioni di parentela, di commensalità e frequentazione abituale, le relazioni conflittuali (grave inimicizia e causa pendente) o di appartenenza (ad associazioni o organizzazioni)
  2. Relazioni di delega, come i rapporti di collaborazione professionale attuali o passate, le relazioni di rappresentanza, le relazioni finanziarie e le relazioni che possono generare interferenze (superiori gerarchici, politici e sindacalisti)
  3. Relazioni di scambio, le più intriganti, come, ad esempio, le relazioni di debito/credito economico e quelle di debito/credito relazionali (che noi chiamiamo “MUNUS-REMUNERATIO”).

Di seguito la visualizzazione di una ipotetica MAPPA delle relazioni sensibili del dottor Verdi, professionista clinico, che lavora presso l’Ospedale di Caciucco.

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A volte le relazioni umane e professionali nelle quali siamo coinvolti sembra ci possano appagare pienamente per quelle che sono. Altre volte le consideriamo, anche inconsciamente, un mezzo per arrivare a soddisfare bisogni più profondi.
L’ecologia delle relazioni è il processo attraverso il quale il dipendente pubblico impara a riconoscere e a categorizzare correttamente le proprie relazioni personali (private o professionali, attuali e non attuali) in funzione del ruolo che egli assume in ambito pubblico e ad utilizzare gli strumenti che l’ordinamento gli mette a disposizione per ridurre il rischio di sovrapposizione tra sfera professionale pubblica e sfera privata.

La “formazione valoriale” è la misura certamente più idonea a promuovere tale processo. @Spazioetico ha già sperimentato laboratori di mappatura delle relazioni sensibili finalizzati a promuovere l’ecologia delle relazioni in ambito pubblico.

Le attività di mappatura delle relazioni sensibili non devono essere confuse con le dichiarazioni di interessi che attualmente vengono adottate dalle amministrazioni (soprattutto in campo sanitario). Tali misure hanno creato non pochi problemi sia da un punto di vista della compilazione sia dal punto di vista dell’utilizzo concreto di tali strumenti. Inoltre, hanno il difetto (grave) di essere calate dall’alto senza alcun coinvolgimento degli stessi attori. Purtroppo questo è un difetto che rileviamo anche nella proposta di legge cosiddetta “Sunshine Act” all’italiana. Si prevede di istituire un Registro presso il Ministero della Salute contenente tutte le erogazioni in denaro o in beni-servizi-utilities a favore di soggetti operanti nel settore salute. Come per le “dichiarazioni di interessi”, anche questa legge si concentra sulle “tracce” delle relazioni, non sulle relazioni e pertanto non aumenta in nessun modo la capacità degli operatori di osservare, categorizzare e far emergere le “relazioni sensibili” idonee a produrre interessi secondari potenzialmente confliggenti.

Ricordiamo a tutti che la prevenzione della corruzione non è destinata a soggetti ed organizzazioni che hanno già sviluppato capacità delinquenziale (per quello ci dovrebbe essere la Magistratura), ma ad operatori pubblici ed organizzazioni che hanno l’occasione di osservarsi e di provare a costruire delle misure sostenibili ed efficaci.

Speriamo che in un futuro prossimo (ma non troppo) le amministrazioni sviluppino sistemi di emersione assai più raffinati ed efficienti (come, appunto, le Mappe delle relazioni sensibili) e che, soprattutto, non si parta dal presupposto che i professionisti pubblici abbiano sempre qualcosa da nascondere, ma che siano “parti” del processo di prevenzione, coinvolti alla stregua di “attori responsabili”, come anche il PNA 2013 giustamente aveva indicato.

 

4. Buon anno e buon lavoro

Abbiamo scritto questo articolo per suggerirvi alcune direttrici su cui sviluppare le attività previste dai PTPC e le future ricerche sui fenomeni corruttivi: le relazioni (interpersonali, di scambio e di delega), gli interessi (primari e secondari) e le interazioni (convergenze e conflitti) tra interessi. Non si tratta di argomenti nuovi, ma è nuovo il punto di vista da cui questi argomenti devono essere trattati.

Mappando i processi si assume il punto di vista dell’organizzazione: si presuppone che le persone siano oneste, ma che i processi in cui le persone sono coinvolte siano vulnerabili alla corruzione. Questo punto di vista organizzativo, questo approfondire la vulnerabilità dei processi è il nocciolo del fondamentale cambio di rotta proposto da ANAC nel 2015. Ecco, nel 2019 noi auspichiamo che si realizzi un secondo cambio di rotta: che si ritorni a parlare delle persone. Delle persone che spesso vivono in modo tossico le proprie relazioni, oppure non sanno gestire correttamente le interazioni tra interessi primari e interessi secondari. Delle persone fragili, che innescano la corruzione. 

Si tratta di un cambio di rotta ancora tutto da realizzare. Certamente, alcuni punti della nostra proposta meriterebbero un maggiore approfondimento. E infatti torneremo a parlarvi di questi argomenti nei prossimi mesi, proponendo casi, analisi e strumenti. 

BUON ANNO E BUON LAVORO!

 

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Quest’opera è distribuita con Licenza Creative Commons Attribuzione – Non commerciale 4.0 Internazionale.

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Costruire un dilemma etico. I 6 passaggi

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La costruzione di un dilemma etico. I 6 passaggi

1. IDENTIFICA UN DECISORE PUBBLICO.

  • Il protagonista deve essere SEMPRE un «operatore pubblico»
  • Specificare SEMPRE in quale ufficio lavora e (eventualmente) le sue mansioni
  • Deve essere un protagonista che facilita il processo di identificazione, descrivi alcuni particolari che lo rendono più vicino allo stato d’animo dei partecipanti

2. INSERISCI LE INFORMAZIONI RILEVANTI

  • Le circostanze possono appartenere ad un caso vissuto in prima persona o raccontato. Costruisci comunque una narrazione credibile
  • Le forze che intervengono possono essere di vario tipo

– Pressione di status (Prestigio, Feel-good, ecc…)

– Guadagno (Economico, di posizione, ecc…)

– Relazionale (Relazione tra pari, relazione con l’autorità, ecc.)

– Emozioni (Paura, rabbia, ecc..)

– Asimmetria (Relazionale, informativa, ecc…)

– Conflitto di interessi (amicizia, familiarità, interessi economici, ecc…)

– …

3. IDENTIFICA LE DECISIONI ALTERNATIVE

  • Non devono essere le decisioni più giuste, devono essere le decisioni che possono venire in mente al protagonista
  • Ricordati di inserirne una più compatibile con l’etica pubblica
  • Ricordati di inserirne, se possibile, una provocatoria o esilarante
  • Meglio se le decisioni vengono identificate insieme ai partecipanti alla formazione

4. ASSEGNA AD OGNI DECISIONE PRINCIPI DIVERSI

  • E’ la parte più importante del processo. Il caso serve a rendere «vivi» i principi e le regole, ad incarnarli all’interno di decisioni e scelte dell’operatore pubblico
  • Dai il giusto spazio alla discussione sul «senso» di questi principi e da dove provengono (storia e tradizione culturale di provenienza, se ricostruibili)

5. IDENTIFICA LE IMPLICAZIONI DELLA DECISIONE

  • A volte le implicazioni determinano la scelta. Conoscerle significa operare una scelta consapevole
  • La ragione per cui le persone scelgono contro l’etica pubblica risiede, spesso, in una errata percezione delle implicazioni di breve, medio e lungo periodo, privilegiando gli effetti immediati e non considerando gli effetti di medio-lungo periodo

6. IDENTIFICA LA DECISIONE PIU’ COMPATIBILE CON L’ETICA PUBBLICA

    • E’ importante chiudere il caso indicando la scelta più compatibile con l’etica pubblica
    • Ricordati di collegare, se possibile, il caso con il Piano Triennale di Prevenzione della Corruzione dell’organizzazione, con la mappatura dei processi, l’analisi dei rischi e le misure di mitigazione del rischio previste dall’organizzazione

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