SPAZIOETICO ASSOCIAZIONE PROFESSIONALE

lo spazio dei comportamenti non esigibili per legge (Lord Moulton)

Archivi delle etichette: formazione

Gli ingredienti giusti per una formazione di qualità. L’esperienza di @spazioetico presso la APSS di Trento

3b

Non scriviamo mai della formazione che realizziamo e del suo successo (o insuccesso), ma questa volta facciamo un’eccezione perché ci sembra davvero di aver “imbroccato” la formazione giusta, quella che può servire veramente. Pochi ingredienti, quelli giusti, fanno davvero la differenza. Li riportiamo di seguito, rimandando ai punti del Decalogo per un’anticorruzione possibile in Sanità, per un approfondimento:

  • un RPC competente con un mandato forte dell’organizzazione e una forte autorevolezza interna. Su questo elemento, facciamo riferimento al Punto 1 del Decalogo: “LA PREVENZIONE DELLA CORRUZIONE E’ UN CHIARO OBIETTIVO DI MANDATO POLITICO”
  • un leader organizzativo (dirigente, primario, superiore gerarchico, ecc…) che vive il suo mandato come una costante sfida al rafforzamento della cultura organizzativa, con una forte autorevolezza interna. Su questo elemento, facciamo riferimento al Punto 10 del Decalogo: “LEADERSHIP ETICA, OVVERO QUALITÀ DELLA FUNZIONE DIRIGENZIALE
  • casi e scenari costruiti insieme a RPC e al dirigente che colgono il particolare contesto e la sua complessità. Su questo elemento, facciamo riferimento al Punto 6 del Decalogo: “COMBINARE COMPLIANCE + ETICA: VERSO UNA FORMAZIONE “COMPL+ETICA”.
  • un argomento davvero intrigante come il conflitto di interessi, da affrontare con un approccio assolutamente originale e che mette al centro l’uomo e l’organizzazione. Su questo elemento, facciamo riferimento al Punto 5 del Decalogo: “LA GESTIONE DEL CONFLITTO DI INTERESSI: PIÙ CULTURA E “GOVERNANCE”, MENO MODULI”.

Inoltre, avere a disposizione una organizzazione della formazione che cura anche i minimi i particolari facilita enormemente il lavoro del formatore. La sede, la strumentazione, gli orari, tutto ciò che fa parte del “setting formativo” è davvero cruciale come sanno tutti i formatori.

Ecco, quando si presentano queste condizioni c’è la reale possibilità che la formazione sia un evento destinato a lasciare il segno all’interno di un’organizzazione.

Tale allineamento cosmico si è realizzato più di una volta nel corso di questi anni. Citando solo alcuni eventi più recenti, a Firenze presso la USL Toscana Centro, ancora prima all’Ospedale Careggi di Firenze e alla ASL Napoli Sud. Inoltre, a Cuneo, presso la ASL, è addirittura dal 2014 che si manifesta una simile felice contingenza.

In questo post vi parliamo esclusivamente di quanto è successo il 24 e 25 settembre di quest’anno a Trento. @spazioetico è stato invitato a tenere due laboratori sul conflitto di interessi nell’ambito della U.O. di Medicina Legale dell’Azienda Provinciale per i Servizi Sanitari di Trento (APSS Trento). Si tratta di una breve intervista. Abbiamo rivolto alcune domande al Responsabile della prevenzione della corruzione (RPC) Agnese Morelli e a Fabio Cembrani Direttore medico U.O. di Medicina legale, con cui abbiamo anche progettato l’intervento.  Le domande le facciamo noi di @spazioetico, mentre le risposte sono di Agnese Morelli e del Prof. Cembrani.

 

DOMANDA: Quali obiettivi vi siete posti quando avete pianificato la formazione aziendale sull’anticorruzione?

RISPOSTA: Tra gli obiettivi del piano settoriale per la gestione del rischio di corruzione e l’attuazione della trasparenza per il triennio 2018-2020 approvato dalla direzione strategica dell’Azienda provinciale per i Servizi sanitari di Trento è stata prevista la formazione dei professionisti quale strumento irrinunciabile per la diffusione di una cultura dell’etica pubblica, attraverso un “Corso FAD” ed una formazione residenziale: il primo aveva l’obiettivo di trasversalizzare in maniera omogenea e diffusa gli strumenti per la lotta alla corruzione; il secondo di contestualizzarli in relazione alle specificità dei singoli contesti operativi.

Riguardo al primo obiettivo, l’arruolamento dei professionisti è avvenuto con una modalità top-down e con un obbligo di adesione ritmato anche sul piano dei tempi per coinvolgere anche quelle persone che hanno un ruolo di grande responsabilità pubblica e che non avevano partecipato a precedenti analoghe iniziative formative rivolte alla diffusione di una cultura sistemica preventiva; per ragioni non completamente note anche se è del tutto probabile che questa tematica non sia particolarmente attrattiva, specie per coloro che esercitano una professione sanitaria. Nonostante alcuni di noi abbiano, per così dire subito, quest’obbligo formativo a causa di una quotidianità fatta di ampie criticità in cui non ci sono più margini di compensazione per fronteggiare le tante deviazioni di un assetto organizzativo sempre più debole sul piano delle risorse umane messe in campo.  

DOMANDA: Come è emerso il bisogno di costruire un percorso formativo specialistico sul conflitto di interessi nell’ambito dell’ U.O. di Medicina Legale?

RISPOSTA: Chi di noi ha corrisposto all’obbligo formativo di cui parlavamo prima, si è reso conto della necessità di non trascurare la specificità degli assetti operativi concreti e dell’esigenza di allargare la platea dei professionisti da coinvolgere nella formazione all’area di attività assegnata all’U.O. di Medicina legale aziendale che l’ANAC considera ad alto rischio corruttivo per gli effetti che tale attività ha nella concessione di provvidenze economiche e di benefici assistenziali.  Anche perché in essa sono coinvolti organi tecnici, a valenza multi-professionale, composti da quei professionisti della salute che ne hanno titolo, non sempre però incardinati nei ruoli del Servizio sanitario nazionale; venendo essi nominati da altre Amministrazioni pubbliche (la Provincia autonoma di Trento nel caso degli operatori sociali, l’Agenzia del lavoro di Trento per gli esperti dell’inserimento lavorativo ed il Ministero della difesa per la Commissione medica locale per le patenti di guida) o da altri soggetti (le Associazioni rappresentative delle persone disabili).

L’esigenza che si è così posta è stata quella di superare i limiti ed i confini della formazione interna aziendale per avvicinarsi a quella visione sistemica che ogni organizzazione ed ogni professionista deve avere.  Ciò a garanzia del divenire effettivi protagonisti di quel cambiamento culturale del tutto necessario anche nella Pubblica amministrazione.

Nella maturata consapevolezza di ciò, nella primavera di quest’anno si è così iniziato a riflettere con un dialogo costruttivo tra il Direttore dell’U.O. di Medicina legale ed il Responsabile della prevenzione della corruzione aziendale: dialogo insolito, ma di grande produttività reciproca perché ha consentito alla componente medica una maggior consapevolezza sul telaio aziendale preventivo anticorruttivo ed al Responsabile dell’anticorruzione una migliore contestualizzazione dei possibili ambiti critici di cui tener conto nei piani strategici settoriali.  Il confronto tra i due ruoli e le diverse sensibilità ha così consentito di condividere la rilevanza della gestione dei rischi in un settore di attività che apre o chiude le porte ai diritti delle persone più fragili e di progettare un piano formativo: (a) davvero integrato; (b) allineato alla specificità dell’ambito valutativo medico-legale; (c) progettato con una metodologia diversa dal modello top-down, capace di favorire l’auto-riflessione critica dei professionisti non solo per snellire le burocrazie inutili e dispendiose ma soprattutto per condividere le misure minime a garanzia dell’integrità del sistema. Nella maturata consapevolezza che la qualità dei servizi sanitari deve tener conto degli sprechi legati alla corruttela e dell’esigenza che le misure per la sua prevenzione devono far parte del bagaglio culturale e tecnico-professionale di ogni buon professionista.

Coinvolgendo il Servizio Formazione aziendale, è così nato un Corso di formazione rivolto a tutti i professionisti della salute coinvolti nelle attività valutative in carico all’U.O. di Medicina legale aziendale progettato, insolitamente, a due mani: quella del Responsabile per la prevenzione della corruzione aziendale e quella del Direttore medico di questa articolazione funzionale. Con una metodologia altrettanto inconsueta, condivisa nell’approccio,  finalizzata a stimolare la riflessione dei partecipanti a partire da alcune situazioni reali desunte dall’esperienza pratica (naturalmente anonimizzate) che sono state sottoposte all’analisi critica dei partecipanti con il supporto di un formatore esterno di comprovata esperienza, individuato però non a caso ma sulla sua capacità di stimolare la lettura delle situazioni reali della vita professionale e, quindi, la riflessione sistematica.

Per garantire la più diffusa partecipazione, il Corso è stato progettato su due mezze giornate lavorative per un complessivo di otto ore formative che hanno visto la presenza attiva di 48 professionisti, medici e non.

Dopo una breve introduzione che ha in particolare contestualizzato i rapporti di agenzia che riguardano anche la cura, i partecipanti sono stati suddivisi in piccoli gruppi non omogenei chiedendo ad essi di esaminare due situazioni reali con un mandato ed una griglia di analisi.

I risultati della discussione fatta all’interno dei gruppi di lavoro sono stati poi riportati in aula e supervisionati dal docente che ha sistematizzato  i contenuti teorici focalizzandoli sui dilemmi etici posti dal loro rapporto di agenzia con l’istituzione aziendale e dalle loro relazioni con le persone che accedono ai servizi  che possono dar luogo alle molte forme di conflitto cui bisogna responsabilmente dare una soluzione a garanzia della trasparenza e dell’imparzialità delle scelte finali.

La discussione molto partecipata e del tutto appropriata fatta nei gruppi di lavoro è stata utilizzata come prova finale per l’accreditamento sia dei professionisti della salute che degli operatori sociali.

DOMANDA: Quali risultati ritenete di aver ottenuto?

RISPOSTA: Alla fine del Corso è stato somministrato un questionario finale con dati molto significativi a conferma della bontà e dell’ampio gradimento dello stesso. Più in particolare i professionisti hanno espresso alcune idee che aprono scenari nuovi per proseguire il lavoro iniziato: oltre il 90% degli stessi ritiene efficace il metodo usato nello sviluppo e nell’acquisizione di conoscenza e competenza; la stessa percentuale ritiene che i contenuti del Corso sono del tutto trasferibili al loro specifico contesto lavorativo ed ha formulato alcuni suggerimenti sull’estensione della platea dei professionisti da formare.

Ogni buona conclusione di iniziative autonome, basate fondamentalmente sulla fiducia e sul rispetto dei ruoli all’interno di ogni organizzazione complessa, richiede di dare ad essa una continuità nel tempo soprattutto quando la loro efficacia e la maturità dei professionisti confermino l’esigenza di proseguire il cammino. Così è stata la nostra modesta esperienza che, ben oltre le soddisfazioni personali, conferma che non ci si deve fermare e che occorre proseguir la strada di diffondere quella cultura etica che è la base di ogni sistema di prevenzione della corruzione. Perché le regole, anche quando fissate, non sempre sono sufficienti: un agire motivato è ben altra cosa rispetto ad un agire passivo orientato al solo evitare la sanzione.

DOMANDA: C’è da considerare il particolare target dell’inziativa, cioè medici per lo più. Spesso i professionisti clinici vengono “dipinti” come particolarmente disattenti o disinteressati rispetto al rischio corruttivo. Il vostro percorso dimostra, invece, che, in realtà, hanno solo bisogno di contenuti specifici, trasferibili nella loro attività. Quindi gli RPC e i formatori devono sempre co-progettare il corso insieme ai destinatari… Ed evitare formazione dal contenuto generico e de-contestualizzato.

Pensate di proseguire in questa direzione?

RISPOSTA: La nostra idea è quindi quella di proseguire in due direzioni.

  • La prima: rendere le situazioni critiche vissute da ogni professionista un patrimonio d’esperienza comune senza disperderlo nell’anonimato.
  • La seconda: pianificare per il 2019 un altro momento formativo per poter analizzare nel dettaglio i singoli processi assistenziali, individuare le aree di potenziale rischio e condividere una serie ancorché minima di misure di prevenzione e di indicatori (misurabili) per il loro monitoraggio.

In modalità bottom-up anche se, ne siamo consapevoli, la sfida non sarà sicuramente banale.

@SPAZIOETICO: Grazie dottoressa Morelli, grazie Prof. Cembrani per la disponibilità e la competenza mostrata!!!

Di seguito, i real-case scenario che abbiamo usato per il laboratorio. I casi sono stati ideati dal Prof. Fabio Cembrani. 

 


PRIMO SCENARIO. QUANDO IL DONO DIVENTA AMBIGUO

Andrea_MAndrea M. è un brillante medico specialista di media età che lavora da circa 20 anni in una Azienda sanitaria con un rapporto di lavoro di non esclusività.

Ha un suo ambulatorio privato dove visita per tre giorni alla settimana ed una buona clientela che gli consente di arrotondare il suo stipendio.

ANONIMO.pngUn giorno, nel suo ambulatorio privato, visita una persona che, dopo aver pagato regolarmente la parcella, lascia in segreteria un pacco dono con un biglietto di ringraziamento.

Ultimate le visite private il medico si reca in segreteria dove trova il biglietto ed il pacco dono.

Nel biglietto trova scritto: “Caro Dottore, La ringrazio per la sua premura. Le consegno un piccolo dono di riconoscimento, in attesa di rivederla prossimamente”.

Il dono consiste in tre bottiglie di spumante del valore commerciale di circa 70 Euro.

cembrani_1.jpg

 

A distanza di qualche settimana il medico, nella sua attività istituzionale, si accorge che nel programma di visita c’è anche il nominativo di quella persona.

La dovrà visitare avendo la stessa presentato una istanza per il riconoscimento della disabilità (permessi lavorativi retribuiti).

Viene a sapere che la persona ha ripetutamente telefonato alla segreteria della struttura chiedendo di essere visitato proprio da lui e non da altri.

Non si pone problemi. Forte della sua onestà intellettuale visita la persona.

Ad un certo punto, decide di sospendere la visita chiedendo esami diagnostici strumentali aggiuntivi per comprendere la causa dei disturbi neurologici riferiti dalla persona a carico di un arto.

Andrea_MNel pomeriggio si reca nel suo studio privato ed in segreteria trova un pacco dono.

ANONIMO.pngLe solite tre bottiglie di spumante con questo biglietto vergato dalla persona visitata al mattino: “Caro Dottore, La ringrazio per quanto potrà fare per me”.

 

Andrea_M

Il dottor Andrea M. non sa se poter accettare il dono.

E’ a conoscenza che il Codice di Comportamento della sua Azienda fissa a 100 Euro per anno il valore modico del dono.

Egli dubita, peraltro, se computare o meno anche il valore del dono precedente.

MANDATO DEL LAVORO IN GRUPPO.

Identifica la RETE DI RELAZIONI che lega i protagonisti (persone fisiche e giuridiche del caso:

  • Dottor Andrea M.
  • Paziente
  • Azienda Sanitaria

Identifica gli INTERESSI PRIMARI dell’azienda sanitaria

Identifica gli INTERESSI SECONDARI di Andrea M

Identifica gli INTERESSI SECONDARI del PAZIENTE

Identifica i momenti decisionali all’interno del processo lavorativo:

  • Andrea M. nel suo ambulatorio privato deve decidere…
  • Andrea M. quando svolge attività in istituzionale deve decidere
  • La segreteria deve decidere…
  • Altri devono decidere…

 L’accettazione del dono iniziale innesca un conflitto di interessi?

Se sì, quale tipologia di conflitto di interessi? («potenziale», «reale», «apparente»)

Se sì, da cosa dipende il conflitto di interessi?

  • Dalla rete di relazioni
  • Dagli interessi in gioco
  • Dal valore del dono
  • Da quanto il medico ama lo spumante
  • Dalle decisioni del medico
  • Dalle aspettative del paziente

Secondo voi, quali interessi, invece, convergono?

  • Gli interessi di Andrea M. e del paziente
  • Gli interessi di Andrea M e dell’azienda sanitaria
  • Gli interessi dell’azienda sanitaria e del paziente

Ritenete che Andrea abbia violato una (o più) regole di comportamento aziendali?

Quali, in particolare?

E perché, secondo voi tali regole sono state introdotte? A cosa Servono?

Quali soluzioni deve adottare il medico specialista?

Quali soluzioni deve adottare l’Azienda?

cembrani_2.jpg

———–

cembrani_3.jpg

 


SECONDO SCENARIO. L’INSOSTENIBILE LEGGEREZZA DELL’ESSERE IN CONFLITTO DI INTERESSI

In una grande Azienda sanitaria il Direttore Generale ha, con propria deliberazione, deliberato la composizione di alcuni organi tecnici che si occupano della valutazione della disabilità.

corrotto ma competenteIn uno di questi è stato nominato un medico specialista, noto nella comunità professionale avendo per molto tempo lavorato nella locale struttura pubblica.

Attualmente è pensionato.

Al momento dei fatti, presta attività di lavoro (libero-professionale) in una struttura socio-sanitaria privata, convenzionata con l’Azienda sanitaria per una certa attività riabilitativa che consente la fornitura diretta di presidi ed ausili di una certa tipologia.

L’utente che accede all’U.O. dell’Azienda per chiedere il riconoscimento della disabilità è tenuto a presentare una domanda/istanza.

La domanda deve essere corredata da un certificato medico specialistico in cui si attesta l’esistenza dei requisiti oggettivi che danno titolo alle prestazioni economiche previste dal sistema di welfare ed alla fornitura di presidi e di ausili indicati dal Nomenclatore tariffario.

corrotto ma competenteMolte delle domande che arrivano, patrocinate da un Associazione rappresentativa delle persone disabili, sono istruite con un certificato medico redatto da quel medico specialista, su carta intestata della struttura socio-sanitaria convenzionata con l’Azienda.

MANDATO DEL LAVORO IN GRUPPO.

Identifica la RETE DI RELAZIONI che lega i protagonisti (persone fisiche e giuridiche del caso:

  • Medico in pensione
  • Azienda sanitaria
  • Azienda privata convenzionata
  • Associazione dei disabili
  • Disabili

Identifica gli INTERESSI PRIMARI dell’azienda sanitaria e della struttura socio-sanitaria convenzionata e dell’Associazione

Identifica gli INTERESSI SECONDARI del medico protagonista del caso

Identifica gli INTERESSI SECONDARI degli utenti che si rivolgono al medico per ottenere la certificazione e che devono successivamente acquistare presidi ed ausili

Secondo voi il medico si trova in una situazione di conflitto di interessi?

Se sì, quale tipologia di conflitto di interessi? («potenziale», «reale», «apparente»)

Se sì, da cosa dipende il rischio derivante dall’(eventuale) conflitto di interessi?

  • Dalla rete di relazioni
  • Dagli interessi primari in gioco
  • Dagli interessi secondari in gioco
  • Dal ruolo del medico

Secondo voi, quali interessi, invece, convergono?

  • Gli interessi dell’azienda sanitaria e dell’azienda convenzionata
  • Gli interessi del medico e gli interessi dell’azienda sanitaria
  • Gli interessi dell’Associazione e gli interessi dei disabili
  • Gli interessi dell’Associazione e gli interessi dell’Azienda convenzionata

Quali soluzioni deve adottare il medico specialista?

Quali soluzioni deve adottare l’Azienda?

cembrani_4.jpg


 

Licenza Creative Commons
Quest’opera è distribuita con Licenza Creative Commons Attribuzione – Non commerciale 4.0 Internazionale.

 

Nuove risorse disponibili su @spazioetico

1a

Carissimi lettori,

In vista della scadenza di gennaio 2018 per la presentazione degli aggiornamenti ai Piani triennali di prevenzione della corruzione, @spazioetico mette a disposizione NUOVE RISORSE sulle materie di maggior interesse.

Si tratta di 7 nuove presentazioni, scaricabili dal profilo SLIDESHARE che abbiamo realizzato (Massimo Di Rienzo e Andrea Ferrarini) in quest’ultimo mese, frutto di interminabili chiacchierate tra di noi e di più di un centinaio di incontri con amministrazioni pubbliche nell’arco dell’anno 2017.

Abbiamo, in particolare, notevolmente approfondito un nuovo modello di analisi della corruzione che prende in considerazione tre “dimensioni. A noi sembra che affrontino meglio la complessità di questo fenomeno.

Le tre dimensioni sono: la dimensione organizzativa, quella economica e quella eticaE’ il cosiddetto “triangolo della corruzione”.

triangolo_corruzione

Le presentazioni sono:

Tutte le presentazioni contengono uno o più “casi” o “dilemmi etici“.

Licenza Creative Commons
Quest’opera è distribuita con Licenza Creative Commons Attribuzione – Non commerciale 4.0 Internazionale.

Verso una formazione “COMPL-ETICA”

ethical_legal.jpg

La promozione di sempre maggiori standard di legalità nelle organizzazioni pubbliche e private non sembra arrestare il verificarsi di scandali di corruzione e di situazioni di ampia e diffusa illegalità. E’ un problema di falsa percezione o ci sono delle ragioni più profonde? Ad esempio, quanto conta la formazione? E quanto conta come si fa formazione in questo settore?

Quando si tratta di promuovere l’integrità attraverso la formazione, le organizzazioni pubbliche e private fronteggiano lo stesso dilemma: privilegiare la diffusione tra i dipendenti delle procedure adottate in risposta ai rischi e delle norme che si applicano ad un determinato ambito, oppure promuovere l’autonomia decisionale e la capacità dei dipendenti di categorizzare correttamente un evento?

La formazione alla conformità (o compliance aziendale”) in ambito privato e la cosiddetta “formazione specialistica” in ambito pubblico si concentrano su quello che un dipendente non dovrebbe fare. Pensiamo al tema delle incompatibilità nel pubblico oppure alle politiche di gestione dei doni e altre utilità in ambito privato.

L’ethics training in ambito privato o la “formazione valoriale” in ambito pubblico, invece, si concentrano su quello che i dipendenti dovrebbero fare in termini di corretta identificazione di un evento critico e di gestione dell’evento stesso. Questa tipologia di formazione raggiunge la massima utilità se affrontata attraverso i “dilemmi etici” che pongono i dipendenti di fronte a situazioni reali e che “allenano” allo sviluppo e alla manutenzione dello spazio etico.

Per molto tempo i due approcci sono stati totalmente alternativi. Anche a causa della difficoltà di reperire specialisti che possedessero uno spettro di competenze tali da assorbire entrambi i campi.

In realtà molti osservatori ritengono che una combinazione dei due approcci sia la soluzione migliore, se si pensa che le attuali piattaforme tecnologiche per la formazione consentono di svolgere la formazione alla conformità aziendale a distanza, mentre la formazione valoriale garantisce i risultati migliori se fatta in presenza.

Facciamo un esempio. Sia in ambito pubblico che privato il conflitto di interessi è un tema centrale. La formazione alla conformità definisce i confini normativi e procedurali delle varie incompatibilità che si generano dal conflitto di interessi. La conformità, inoltre, illustra il quadro procedurale all’interno di cui i dipendenti si devono muovere (segnalazione e astensione). Questo tipo di formazione, pertanto, potrebbe essere utilmente svolta online perché, dopotutto, si tratta di fornire informazioni.

Ma sappiamo bene che il conflitto di interessi è piuttosto sfuggente. Ancor prima di saper cosa fare, i dipendenti devono saper “categorizzare” esattamente gli eventi che minacciano la loro imparzialità o che mettono in discussione l’imparzialità dell’organizzazione agli occhi di un osservatore interno o esterno. Questa è la vera sfida. Per “costruire” delle lenti di osservazione appropriate i dipendenti devono essere inseriti in una formazione che privilegi l’utilizzo di “scenari reali”. Hanno anche bisogno di un gruppo che li aiuti ad elaborare i rischi che alcuni eventi possono generare. Per questo, la formazione valoriale deve essere realizzata in presenza. I casi o i dilemmi che vengono utilizzati devono essere appropriati per la realtà in cui si sta operando e necessitano, pertanto, di revisioni costanti e di un dialogo approfondito con chi gestisce, all’interno dell’azienda o dell’amministrazione pubblica, la strategia di promozione dell’integrità.

Immaginiamo un caso, anche piuttosto semplice.

Il dottor Bianchi è un medico specialista di di nefrologia pediatrica. Lavora all’Unità Operativa Dipartimentale di un’Azienda Ospedaliera pubblica.

Un giorno il dottor Bianchi viene invitato a entrare a far parte del CdA di un’associazione di pazienti dializzati. L’invito proviene dal signor Verdi, padre di un bambino dializzato, mirabilmente curato anni prima dallo stesso dottor Bianchi.

Il signor Verdi spera che, grazie all’inserimento del dottor Bianchi nel CdA, l’associazione potrà consolidarsi più stabilmente all’interno della U.O. La competenza del dottor Bianchi, in effetti, è largamente riconosciuta, tanto da essere un punto di riferimento per molte decisioni che vengono prese dall’Ospedale.

Il dottor Bianchi deve decidere se accettare o meno.

  • Come categorizza questo evento (l’invito ricevuto) il medico specialista? 
  • Come categorizza questo evento l’Azienda Ospedaliera? 
  • Come categorizza questo evento il contesto sociale di riferimento? 

I problemi nascono, infatti, se le tre componenti non sono allineate nella esatta categorizzazione di un evento come questo. Il medico specialista potrebbe non identificare alcun rischio, oppure considerare il sentimento di amicizia e vicinanza con il padre del bambino prevalente rispetto alle regole aziendali, salvo poi vedere messa in discussione la propria imparzialità e quella dell’Azienda, quando sarà chiamato a svolgere un’attività o ad assumere decisioni in cui potrebbe essere coinvolta l’associazione.

Capire quale comportamento ci si aspetta che tenga un medico specialista in simili circostanze è un problema importante e per questo diffondere le informazioni sulla corretta procedura di gestione di un conflitto di interessi è cruciale. Tuttavia, se il medico specialista non sa categorizzare esattamente l’evento e non sa riconoscere i rischi rispetto al processo in cui opera, la formazione potrebbe essere inutile. 

In Blind Spots (2011), Max Bazerman e Ann Tenbrunsel dimostrano in maniera brillante come la rimozione dell’etica nei processi decisionali abbia condotto a scandali, corruzione, addirittura catastrofi, come il disastro dello shuttle Challanger. La conformità è essenziale in un’organizzazione, dal momento che rende chiari i confini entro cui ci si può muovere; tuttavia, se la formazione si riduce ad essere un mero trasferimento di regole e procedure, si finisce per compromettere l’autonomia decisionale dei dipendenti.

Il campo dell’etica dei comportamenti (behavioutal ethics) è ricco di promesse. Si tratta di capire come le persone decidono quando si trovano a fronteggiare un dilemma etico. C’è molta distanza tra la percezione delle regole in astratto ed il comportamento in concreto delle persone, soprattutto se si considerano i diversi contesti lavorativi in cui siamo immersi.

Il valore aggiunto di realizzare in presenza la formazione valoriale risiede anche nel coinvolgimento delle leadership dell’organizzazione. Conosciamo l’importanza dell’impegno o del disimpegno della dirigenza, con particolare riferimento al settore pubblico. Solo attraverso la formazione in presenza saremo in grado di esaltare la centralità del ruolo dirigenziale, sempre che i casi siano ben costruiti.

La combinazione di formazione alla conformità e all’etica (COMPL-ETICA) richiede tempo, denaro e capacità di pianificazione e gestione. Richiede passione da parte dei responsabili aziendali e di quelli pubblici, nonché impegno da parte dei vertici aziendali o della componente politica delle amministrazioni pubbliche.

Ma, d’altra parte, siamo sicuri che, alternativamente, una formazione spot sulla normativa o sulle procedure sia in grado di determinare alcun cambiamento?

Il MEF adotta il questionario @spazioetico di rilevazione del clima etico

5b

Ci è stato segnalato che il Dipartimento dell’Amministrazione Generale (DAG) del Ministero dell’Economia e delle Finanze (MEF) ha adottato il questionario di rilevazione del clima etico che abbiamo sviluppato come @spazioetico nel 2014. 

E’ stato incluso nella seconda parte di un questionario (più ampio) che è volto a rilevare il Clima Organizzativo e Etico dell’amministrazione ministeriale.

Si tratta della versione 1.0 del questionario. Nel 2017 @spazioetico ha sviluppato un nuovo questionario di rilevazione più aderente alla realtà italiana e che, soprattutto, include i principali fattori di rischio  del modello di valutazione del rischio di @spazioetico.

Il questionario utilizzato dal MEF si può scaricare qui.

Qui, invece, si può scaricare la lettera di accompagnamento.

Sarebbe interessante conoscerne i risultati. Come abbiamo sottolineato il questionario può rappresentare un ottimo modo per rappresentare il contesto interno di un’amministrazione.

Ci piacerebbe che anche altre amministrazioni sperimentino il questionario (nella sua nuova versione). Chiunque sia interessato può liberamente utilizzarlo (citandone la fonte, magari) e farci sapere risultati e criticità al fine di migliorare lo strumento. 

Per informazioni…

La conformità è una scatola vuota

empty box.jpg

L’integrità e la trasparenza di un Ente pubblico sembrano risiedere nella sua capacità di stare al passo nella produzione di un complesso di piani e programmi, delibere, regole di condotta, regolamenti, procedure, pubblicazione di dati su piattaforme web. Ma la “conformità” sostanziale a questo sistema non viene sancita dall’adozione formale di tutti gli elementi che sulla carta lo compongono.

Il bluff della “bussola della trasparenza” è noto a tutti (più o meno). E’ il meccanismo di valutazione della conformità del sistema di pubblicazione dei dati e dei documenti sottoposti ad obbligo ex dlgs 33/2013. Essa, però, è in grado di valutare solo il corretto posizionamento dei link delle sezioni e sottosezioni di un sito web PA. Una scatola vuota, che valuta la conformità formale del “contenitore”, ma nulla ci dice del contenuto, ancor di meno valuta la trasparenza di una PA che dipende da elementi assai diversi rispetto alla mera conformità al dettato normativo. 

Partendo da questa prima evidenza, potremmo affermare che anche la formale adozione di un Piano triennale di prevenzione della corruzione ci dice poco sulla reale volontà di un’amministrazione di prevenire realmente comportamenti corruttivi. A volte le misure di prevenzione della corruzione sono state utilizzate per risolvere conflitti interni tra le varie componenti (politica, dirigenza, tecnici) e all’interno delle stesse componenti. La rotazione degli incarichi, ad esempio, è una misura a forte impatto organizzativo che, messa in mani sbagliate, può determinare effetti contrari a quelli per cui dovrebbe essere adottata (alla prevenzione della corruzione e, ancor di più, alla promozione del benessere organizzativo).

L’adozione di un codice di comportamento non significa che un’amministrazione si stia adoperando per innalzare la qualità degli standard comportamentali del proprio personale. Stiamo osservando, purtroppo, che i Codici vengono usati strumentalmente per punire comportamenti di critica o, ancora peggio, per punire chi segnala o denuncia condotte illecite. Si cerca di tappare la bocca ai dipendenti (quelli scomodi) e si utilizzano le misure dell’anticorruzione perché rappresentano una copertura formidabile. Al di là dei casi che emergono, quello ci preoccupa sono le testimonianze che ci arrivano direttamente o indirettamente.

L’adozione di un regolamento per l’accesso civico generalizzato non significa che l’amministrazione sia di per se più “aperta” e trasparente. Anche in presenza di una pessima legge si può avere un atteggiamento più o meno aperto, come abbiamo dimostrato nell’analisi di un Parere del Garante della Privacy.

Adottare una Policy di Whistleblowing, o una piattaforma web per la gestione delle segnalazioni non significa promuovere il WB all’interno di un’amministrazione. Osserviamo una sostanziale “banalizzazione” del WB, per cui sembra che sia sufficiente dotarsi di una piattaforma web che tuteli la riservatezza del segnalante per essere “compliant“.  In realtà, al di là di una normativa attuale scadente (e in attesa di una norma ad hoc che giace in Parlamento), non c’è nulla di più complesso nel generare l’utilizzo virtuoso delle segnalazioni in una strategia di prevenzione della corruzione. Esistono enormi rischi di costituire dei “califfati” interni o di un utilizzo strumentale delle segnalazioni. Nulla come il Whistlebowing ha bisogno di conoscenza e coscienza, sia da parte del segnalante, sia da parte di chi riceve le segnalazioni.

La conformità è una scatola vuota che non dimostra nulla. 

L’adesione all’integrità e alla trasparenza è, prima di tutto, un percorso complesso di acquisizione progressiva di consapevolezza rispetto agli elementi che generano il rischio di corruzione, a tutti i livelli. Successivamente riguarda la condotta esemplare della leadership (politica e tecnica) e, solo alla fine, viene assistita da una buona regolamentazione interna, da utilizzare solo se strettamente necessaria. 

Nel nostro percorso di crescita come formatori abbiamo osservato come, in diversi contesti, emergano diversi fattori di rischio. L’interferenza, ad esempio, è un fattore di rischio importante, ma può assumere un ruolo anche più devastante a livello di piccoli e medi comuni. L’interferenza è il fattore di rischio per cui la componente di indirizzo (politica) e la componente gestionale (dirigenza) entrano in conflitto fra loro (es. componente di indirizzo interferisce nell’attività degli uffici, oppure la componente gestionale interferisce nella funzione di indirizzo della componente politica dell’amministrazione. Ma come, in pratica, l’interferenza genera un rischio di corruzione? Abbiamo sviluppato vari casi su come, nella realtà, questo fenomeno genera rischi. Queste dinamiche dovrebbero entrare a far parte del bagaglio di conoscenze delle varie componenti che ne fanno parte, interne ed esterne all’amministrazione (anche le comunità monitoranti dovrebbero acquisire maggiori conoscenze su tali meccanismi). 

Un altro esempio è il conflitto di interessi. L’etica può spiegare bene i meccanismi che mostrano come il conflitto di interessi non abbia a che fare tanto con l’azione di un decisore pubblico, quanto, piuttosto, con la particolare “qualità dell’agente”. Perciò, a volte, è inutile intestardirsi a dimostrare che l’azione o la decisione, se pur compiuta o adottata in conflitto di interessi, è giusta o imparziale, perché il problema risiede nella condizione dell’agente e, pertanto, anche se l’azione di per sé fosse imparziale, il pubblico ne potrebbe trarre una percezione di parzialità. Tale percezione è, di per sé, idonea a minare la credibilità dell’azione amministrativa, nonché il rapporto di fiducia con la cittadinanza. Gran parte dei problemi con la gestione del conflitto di interessi hanno a che fare con l’errata percezione da parte dell’agente pubblico della propria condizione e nella sopravvalutazione della propria capacità di gestione. Di nuovo è un problema di conoscenza, più che di regolamentazione. 

I meccanismi attraverso cui un dono o altra utilità interferiscono con il processo decisionale di un operatore pubblico sono ormai abbastanza ben ricostruiti dalle scienze sociali, anche se erano ben noti addirittura al tempo degli antichi romani (principio di reciprocità). L’accettazione di un dono genera conflitto di interessi potenziale. Ma in cosa consistono tali doni o utilità? Se la nostra consapevolezza si fermasse alle banalità dei doni di fine anno non andremmo lontani. Le utilità rappresentano un male oscuro. Di fronte alla”elargizione” di un premio di produzione immeritato, non siamo di fronte ad una palese utilità? La corruzione oggi si muove su utilità come gli incarichi di collaborazione dati a soggetti (pubblici o privati) a titolo di corrispettivo per prestazioni corruttive o come apertura di credito e/o fidelizzazione nei confronti di un soggetto. Il meccanismo che sta alla base di queste “elargizioni” è il “comportamento di cooptazione”, che abbiamo già in parte discusso (anche se solo in merito ai rischi per le comunità monitoranti). Il reclutamento, l’assegnazione di incarichi, la costruzione di relazioni fiduciarie all’interno delle amministrazioni attraverso l’attribuzione di ruoli dirigenziali o posizioni organizzative, sono meccanismi costitutivi o corrispettivi del patto corruttivo.

Le asimmetrie informative sono un elemento centrale nel panorama dei rischi corruttivi. La percezione che il soggetto pubblico abbia informazioni privilegiate, utili a favorire un determinato soggetto (o a sfavorire altri) determina anche un’asimmetria relazionale (o “asimmetria di potere”). Tali dinamiche, ancor di più associate ad altri fattori come ad esempio il conflitto di interessi, moltiplicano il rischio corruttivo. Quello che abbiamo osservato in questi anni è una totale inconsapevolezza dei meccanismi che sono alla base dell’asimmetria informativa e relazionale. Se ne parla tanto ma non se ne sa nulla.

Nell’affannoso tentativo di stare al passo con il turbinio di novità legislative e regolamentari, le amministrazioni rischiano di perdere vista il senso di questa impresa. L’etica come “ricerca” individuale e organizzativa di “consapevolezza” è alla base dell’integrità di un’amministrazione. Non è un caso che “awareness” sia il primo principio su cui si basa il committment (cioè, l’impegno civile), ad esempio, del funzionario pubblico statunitense.

Buone vacanze a tutti/e”!

 

 

Ro-lex sed lex

simulachresCi sono ministri che hanno preso non uno, ma tre Rolex e sono ancora in carica”.

Così si difende la ex sottosegretaria Vicari in un tentativo di maldestra autodifesa sul Corriere.

In realtà tutta l’intervista mostra quanto questo personaggio sia lontano dal possedere alcuna minima consapevolezza del rischio che un decisore pubblico si assume nel tenere una tale condotta.

Ho letto sulle agenzie che sarei accusata di corruzione. Ma di che parliamo? Quell’orologio riguarda rapporti con le persone che uno ha a prescindere. Dalle intercettazioni si capisce benissimo che si tratta di un regalo di Natale. Poi sì, io ho chiamato per ringraziare. Ma se lo avessi fatto per corruzione, secondo lei avrei ringraziato?

Un regalo di Natale, quindi, si presume uno di quei doni che, come stabilisce il Codice di Comportamento dei dipendenti pubblici,  non si dovrebbero accettare, salvo se di modico valore, effettuati occasionalmente nell’ambito delle normali relazioni di cortesia. Di modico valore c’è poco, visto che il Rolex in questione costerebbe 5.800,00 euro, mentre la soglia del modico valore è stata fissata a 150,00 euro.

Solo che il personaggio in questione non è un dipendente pubblico, bensì un sottosegretario che può orientare decisioni piuttosto importanti, quale quella di applicare un’IVA dimezzata a tutta una categoria di operatori economici.

Per questi “servitori dello Stato” non esiste un obbligo particolare, se non la manutenzione del proprio spazio etico, cioè del comportamento non esigibile per legge. Cioè, dovrebbero entrare in questa specie di trip mentale: se 150,00 euro sono troppi per un dipendente pubblico le cui decisioni possono incidere su un ammontare “x”  di risorse, quanto dovrebbe essere il limite per un membro del governo le cui decisioni possono incidere su un ammontare “x” al cubo (e mi tengo basso)?

In realtà l’unica operazione mentale che sembra aver fatto la protagonista di questa storia è la tipica interpretazione descrittiva della norma etica. Cioè, “Ci sono ministri che hanno preso non uno, ma tre Rolex e sono ancora in carica”. Il che significa che, di fronte al dubbio (se mai ha avuto un dubbio) sulla legittimità o sull’eticità del gesto di accettare il dono, ha risolto valutando il comportamento degli altri.

Questo è un tipico caso in cui un comportamento disonesto viene giustificato attraverso due forme di automanipolazione anche piuttosto facili da individuare.

La prima si chiama “malleabilità nella categorizzazione dell’azione“, cioè “il regalo di Natale” serve a nascondere a se stessi un comportamento che, se fosse correttamente categorizzato, sarebbe corruttivo (va solo capito se si tratta di corruzione propria o impropria). Come il tossico che per farsi una dose si fa “prestare” i soldi dalla mamma mettendogli le mani nel portafogli in sua assenza.

La seconda si chiama “dis-attenzione verso gli standard etici“. Laddove tutti hanno perso di vista una norma etica e in assenza di una regola codificata emerge la lettura descrittiva dei comportamenti, per cui se altri hanno preso orologi vuol dire che si può fare.

Questi due elementi permettono al personaggio in questione di non “aggiornare il concetto-di-sè” e accettare il dono senza troppi problemi. Resterà dell’opinione di essere una persona onesta e di aver fatto tutto nella piena legittimità.

Questa è la famosa “disonestà delle persone oneste”. E noi siamo pieni di questa gente. Solo che, mentre i dipendenti pubblici sono in qualche modo obbligati a ricevere una formazione e hanno una residua speranza di acquisire una qualche consapevolezza, i politici sono assolutamente lasciati allo sbando e, se non hanno una capacità innata o appresa di provvedere alla manutenzione del proprio spazio etico, saranno costantemente a rischio, dal momento che non hanno più (o non hanno mai avuto) capacità di cogliere le anomalie e i rischi che generano tali comportamenti.

Sull’accettazione del dono e sulla ricezione del dono come corrispettivo per un atto dovuto abbiamo scritto.

La regola del Codice di comportamento dei dipendenti pubblici (articolo 4) racchiude in sé la storia dell’umanità. La prima volta che la troviamo codificata è nella Bibbia, nel libro dell’Esodo. Si legge: “I giudici devono aborrire i regali. Poiché il regalo acceca anche coloro che hanno la vista chiara e perverte le parole dei giusti (Esodo 23,8)”.

Si attiva, attraverso il dono, il cosiddetto “principio di reciprocità” che è alla base di molti fenomeni corruttivi, nonché di modelli comportamentali che ci riportano alla criminalità organizzata.

Chi assume decisioni per conto della collettività, chiunque egli sia, un funzionario, un membro del governo, un sindaco, o un giudice, dovrebbe coltivare la propria libertà di scegliere non cadendo in queste “fogne relazionali”, ma sappiamo bene che è proprio  dall’underground di piccoli e grandi favori che viene fuori l’attuale classe dirigente.

 

N.B. Il titolo mi fu suggerito da Simone Chiarelli a cui va ogni mio ringraziamento per la genialità.

 

 

Costruire un dilemma etico. I 6 passaggi

costruire_un_dilemma_etico_massimodirienzo_schema

La costruzione di un dilemma etico. I 6 passaggi

1. IDENTIFICA UN DECISORE PUBBLICO.

  • Il protagonista deve essere SEMPRE un «operatore pubblico»
  • Specificare SEMPRE in quale ufficio lavora e (eventualmente) le sue mansioni
  • Deve essere un protagonista che facilita il processo di identificazione, descrivi alcuni particolari che lo rendono più vicino allo stato d’animo dei partecipanti

2. INSERISCI LE INFORMAZIONI RILEVANTI

  • Le circostanze possono appartenere ad un caso vissuto in prima persona o raccontato. Costruisci comunque una narrazione credibile
  • Le forze che intervengono possono essere di vario tipo

– Pressione di status (Prestigio, Feel-good, ecc…)

– Guadagno (Economico, di posizione, ecc…)

– Relazionale (Relazione tra pari, relazione con l’autorità, ecc.)

– Emozioni (Paura, rabbia, ecc..)

– Asimmetria (Relazionale, informativa, ecc…)

– Conflitto di interessi (amicizia, familiarità, interessi economici, ecc…)

– …

3. IDENTIFICA LE DECISIONI ALTERNATIVE

  • Non devono essere le decisioni più giuste, devono essere le decisioni che possono venire in mente al protagonista
  • Ricordati di inserirne una più compatibile con l’etica pubblica
  • Ricordati di inserirne, se possibile, una provocatoria o esilarante
  • Meglio se le decisioni vengono identificate insieme ai partecipanti alla formazione

4. ASSEGNA AD OGNI DECISIONE PRINCIPI DIVERSI

  • E’ la parte più importante del processo. Il caso serve a rendere «vivi» i principi e le regole, ad incarnarli all’interno di decisioni e scelte dell’operatore pubblico
  • Dai il giusto spazio alla discussione sul «senso» di questi principi e da dove provengono (storia e tradizione culturale di provenienza, se ricostruibili)

5. IDENTIFICA LE IMPLICAZIONI DELLA DECISIONE

  • A volte le implicazioni determinano la scelta. Conoscerle significa operare una scelta consapevole
  • La ragione per cui le persone scelgono contro l’etica pubblica risiede, spesso, in una errata percezione delle implicazioni di breve, medio e lungo periodo, privilegiando gli effetti immediati e non considerando gli effetti di medio-lungo periodo

6. IDENTIFICA LA DECISIONE PIU’ COMPATIBILE CON L’ETICA PUBBLICA

    • E’ importante chiudere il caso indicando la scelta più compatibile con l’etica pubblica
    • Ricordati di collegare, se possibile, il caso con il Piano Triennale di Prevenzione della Corruzione dell’organizzazione, con la mappatura dei processi, l’analisi dei rischi e le misure di mitigazione del rischio previste dall’organizzazione

Licenza Creative Commons
Quest’opera è distribuita con Licenza Creative Commons Attribuzione – Non commerciale 4.0 Internazionale.

Le Raccomandazioni OCSE sull’Integrità Pubblica. Ancora molta strada da fare per l’Italia

ocse

Il 26 gennaio 2017 il Consiglio OCSE sull’Integrità Pubblica ha pubblicato le nuove Raccomandazioni su proposta del Comitato per la Public Governance.

Per prima cosa, il Comitato definisce l’integrità pubblica. Integrità pubblica, fa riferimento all’allineamento coerente e all’aderenza a valori etici condivisi, principi, norme al fine di sostenere e dare priorità all’interesse pubblico sopra gli interessi privati nel settore pubblico.

Poi, raccomanda l’adozione di 13 elementi costitutivi di un sistema di integrità pubblica “coerente e omnicomprensivo”. Li riportiamo integralmente sotto.

Da un punto di vista della coerenza del sistema italiano a questo “sistema” notiamo come alcuni elementi che rappresentano il cuore delle raccomandazioni siano assenti dalla strategia nazionale.

In particolare, il punto 8: “fornire informazioni sufficienti, formazione, orientamento e consulenza tempestiva per i dipendenti pubblici al fine di applicare gli standard di integrità pubblica al lavoro, in particolare attraverso: “… lo sviluppo di competenze essenziali per affrontare i dilemmi etici e per rendere gli standard dell’integrità pubblica applicabili e significativi nei diversi contesti.

Ed anche il punto 9: “Sostenere una cultura organizzativa aperta all’interno del settore pubblico che sappia rispondere alle questioni dell’integrità, in particolare attraverso:

a) l’incoraggiamento di una cultura aperta dove i dilemmi etici, le questioni dell’integrità pubblica e gli errori possano essere discussi apertamente e, dove è appropriato, insieme ai rappresentanti dei lavoratori e dove la leadership sia pronta e motivata a fornire orientamenti tempestivi per risolvere problematiche rilevanti.

b) fornire regole chiare e procedure per riportare le violazioni sospette degli standard di integrità e assicurare protezione attraverso leggi e regolamenti contro tutti i tipi di ritorsioni per coloro che segnalano in buona fede e per ragionevoli motivi.

c) fornire canali alternativi per riportare violazioni sospette degli standard di integrità, compresa la possibilità di segnalare a un ente che abbia mandato e capacità di condurre una investigazione indipendente

Per quanto concerne il punto 8 e la lettera “a” del punto 9, abbiamo provato a cercare nell’ultimo aggiornamento del PNA (Piano Nazionale Anticorruzione 2016) quante volte ricorresse la parola “etica” o la locuzione “dilemma etico” con risultati assai deludenti (“etica” ricorre solo una volta quando si parla di whistleblowing, mentre “dilemma” non compare mai). A differenza del PNA 2013 che metteva particolare attenzione all’etica e alla formazione valoriale, obbligatoria per tutti i dipendenti, i nuovi aggiornamenti (2015 e 2016) sembrano disinteressarsi alla questione orientando la strategia nazionale verso un approccio monodimensionale centrato su regole e procedure che rischiano di generare un atteggiamento di formale adeguamento e di informale ostilità, se non boicottaggio, nei confronti di queste politiche.

La seconda parte della lettera “a” è di particolare interesse perché fa riferimento alla cosiddetta “leadership etica“, un tema a noi assai caro e alla cultura della discuss-ability, cioè della discussione aperta di errori e critiche al capo, uno dei problemi che maggiormente affliggono le nostre amministrazioni e che coinvolgono la dinamica di selezione, assegnazione e gestione dei ruoli di potere all’interno delle organizzazioni pubbliche.

Le lettere “b” e “c” del punto 9, invece, fanno riferimento alla necessità di costruire un sistema credibile e realmente indipendente per la protezione di coloro che intendano o abbiano segnalato condotte illecite.

Ci sono altri punti della raccomandazione in cui siamo ancora, a nostro avviso, piuttosto indietro. Il punto 2, ad esempio, richiama i Paesi a definire delle “chiare responsabilità istituzionali” per coloro che sono chiamati a disegnare e attuare le strategie anticorruzione nelle organizzazioni pubbliche, che significa, dare un mandato chiaro e reali capacità di intervento per rendere concrete tali responsabilità. I nostri Responsabili della Prevenzione della Corruzione, nonostante un recente maquillage normativo e regolamentare non sono per nulla indipendenti né nel disegnare né nell’attuare le misure di prevenzione e sembra che il problema non sia nemmeno percepito dalle istituzioni che dovrebbero governare il sistema.

Anche il punto 5 è di particolare interesse: “promuovere un cultura dell’integrità pubblica a livello di tutta la società, attivando partenariati con il settore privato, la società civile e le persone“, ci sembra, attualmente, un punto assai debole del nostro sistema che è, a nostro avviso, piuttosto autoreferenziale.

Ancora molta strada da fare, dunque. Siamo ancora in tempo a correggere pericolose derive “tecnicistiche” e a dare a queste politiche, così importanti per un Paese come l’Italia, la giusta rilevanza e sostenibilità.

 

Di seguito il testo della Raccomandazione.

To this end, Adherents should:

1.   Demonstrate commitment at the highest political and management levels within the public sector to enhance public integrity and reduce corruption, in particular through:

a)ensuring that the public integrity system defines, supports, controls and enforces public integrity, and is integrated into the wider public management and governance framework;

b)ensuring that the appropriate legislative and institutional frameworks are in place to enable public-sector organisations to take responsibility for effectively managing the integrity of their activities as well as that of the public officials who carry out those activities;

c)establishing clear expectations for the highest political and management levels that will support the public integrity system through exemplary personal behaviour, including its demonstration of a high standard of propriety in the discharge of official duties.

2.   Clarify institutional responsibilities across the public sector to strengthen the effectiveness of the public integrity system, in particular through:

a)establishing clear responsibilities at the relevant levels (organisational, subnational or national) for designing, leading and implementing the elements of the integrity system for the public sector;

b)ensuring that all public officials, units or bodies (including autonomous and/or independent ones) with a central responsibility for the development, implementation, enforcement and/or monitoring of elements of the public integrity system within their jurisdiction have the appropriate mandate and capacity to fulfil their responsibilities;

c)promoting mechanisms for horizontal and vertical co-operation between such public officials, units or bodies and where possible, with and between subnational levels of government, through formal or informal means to support coherence and avoid overlap and gaps, and to share and build on lessons learned from good practices.

3.   Develop a strategic approach for the public sector that is based on evidence and aimed at mitigating public integrity risks, in particular through:

a)setting strategic objectives and priorities for the public integrity system based on a risk-based approach to violations of public integrity standards, and that takes into account factors that contribute to effective public integrity policies;

b)developing benchmarks and indicators and gathering credible and relevant data on the level of implementation, performance and overall effectiveness of the public integrity system.

4.   Set high standards of conduct for public officials, in particular through:

a)going beyond minimum requirements, prioritising the public interest, adherence to public-service values, an open culture that facilitates and rewards organisational learning and encourages good governance;

b)including integrity standards in the legal system and organisational policies (such as codes of conduct or codes of ethics) to clarify expectations and serve as a basis for disciplinary, administrative, civil and/or criminal investigation and sanctions, as appropriate;

c)setting clear and proportionate procedures to help prevent violations of public integrity standards and to manage actual or potential conflicts of interest;

d)communicating public sector values and standards internally in public sector organisations and externally to the private sector, civil society and individuals, and asking these partners to respect those values and standards in their interactions with public officials.

III.   RECOMMENDS that Adherents cultivate a culture of public integrity. To this end, Adherents should:

5.   Promote a whole-of-society culture of public integrity, partnering with the private sector, civil society, and individuals, in particular through:

a)recognising in the public integrity system the role of the private sector, civil society and individuals in respecting public integrity values in their interactions with the public sector, in particular by encouraging the private sector, civil society and individuals to uphold those values as a shared responsibility;

b)engaging relevant stakeholders in the development, regular update and implementation of the public integrity system;

c)raising awareness in society of the benefits of public integrity and reducing tolerance of violations of public integrity standards and carrying out, where appropriate, campaigns to promote civic education on public integrity, among individuals and particularly in schools;

d)engaging the private sector and civil society on the complementary benefits to public integrity that arise from upholding integrity in business and in non-profit activities, sharing and building on, lessons learned from good practices.

6.   Invest in integrity leadership to demonstrate a public sector organisation’s commitment to integrity, in particular through:

a)including integrity leadership in the profile for managers at all levels of an organisation, as well as a requirement for selection, appointment or promotion to a management position, and assessing the performance of managers with respect to the public integrity system at all levels of the organisation;

b)supporting managers in their role as ethical leaders by establishing clear mandates, providing organisational support (such as internal control, human resources instruments and legal advice) and delivering periodic training and guidance to increase awareness of, and to develop skills concerning the exercise of appropriate judgement in matters where public integrity issues may be involved;

c)developing management frameworks that promote managerial responsibilities for identifying and mitigating public integrity risks.

7.   Promote a merit-based, professional, public sector dedicated to public-service values and good governance, in particular through:

a)ensuring human resource management that consistently applies basic principles, such as merit and transparency, to support the professionalism of the public service, prevents favouritism and nepotism, protects against undue political interference and mitigates risks for abuse of position and misconduct;

b)ensuring a fair and open system for recruitment, selection and promotion, based on objective criteria and a formalised procedure, and an appraisal system that supports accountability and a public-service ethos;

8.   Provide sufficient information, training, guidance and timely advice for public officials to apply public integrity standards in the workplace, in particular through:

a)providing public officials throughout their careers with clear and up-to-date information about the organisation’s policies, rules and administrative procedures relevant to maintaining high standards of public integrity;

b)offering induction and on-the-job integrity training to public officials throughout their careers in order to raise awareness and develop essential skills for the analysis of ethical dilemmas, and to make public integrity standards applicable and meaningful in their own personal contexts;

c)providing easily accessible formal and informal guidance and consultation mechanisms to help public officials apply public integrity standards in their daily work as well as to manage conflict-of-interest situations.

9.   Support an open organisational culture within the public sector responsive to integrity concerns, in particular through:

a)encouraging an open culture where ethical dilemmas, public integrity concerns, and errors can be discussed freely, and, where appropriate, with employee representatives, and where leadership is responsive and committed to providing timely advice and resolving relevant issues;

b)providing clear rules and procedures for reporting suspected violations of integrity standards, and ensure, in accordance with fundamental principles of domestic law, protection in law and practice against all types of unjustified treatments as a result of reporting in good faith and on reasonable grounds.

c)providing alternative channels for reporting suspected violations of integrity standards, including when appropriate the possibility of confidentially reporting to a body with the mandate and capacity to conduct an independent investigation;

IV.   RECOMMENDS that Adherents enable effective accountability. To this end, Adherents should:

10.   Apply an internal control and risk management framework to safeguard integrity in public sector organisations, in particular through:

a)ensuring a control environment with clear objectives that demonstrate managers’ commitment to public integrity and public-service values, and that provides a reasonable level of assurance of an organisation’s efficiency, performance and compliance with laws and practices;

b)ensuring a strategic approach to risk management that includes assessing risks to public integrity, addressing control weaknesses (including building warning signals into critical processes) as well as building an efficient monitoring and quality assurance mechanism for the risk management system;

c)ensuring control mechanisms are coherent and include clear procedures for responding to credible suspicions of violations of laws and regulations, and facilitating reporting to the competent authorities without fear of reprisal.

11.   Ensure that enforcement mechanisms provide appropriate responses to all suspected violations of public integrity standards by public officials and all others involved in the violations, in particular through:

a)applying fairness, objectivity and timeliness in the enforcement of public integrity standards (including detecting, investigating, sanctioning and appeal) through the disciplinary, administrative, civil, and/or criminal process;

b)promoting mechanisms for co-operation and exchange of information between the relevant bodies, units and officials (at the organisational, subnational or national level) to avoid overlap and gaps, and to increase the timeliness and proportionality of enforcement mechanisms;

c)encouraging transparency within public sector organisations and to the public about the effectiveness of the enforcement mechanisms and the outcomes of cases, in particular through developing relevant statistical data on cases, while respecting confidentiality and other relevant legal provisions.

12.   Reinforce the role of external oversight and control within the public integrity system, in particular through:

a)facilitating organisational learning and demonstrating accountability of public sector organisations by providing adequate responses (including redress, where relevant) to the sanctions, rulings and formal advice by oversight bodies (such as supreme audit institutions, ombudsmen or information commissions), regulatory enforcement agencies and administrative courts;

b)ensuring that oversight bodies, regulatory enforcement agencies and administrative courts that reinforce public integrity are responsive to information on suspected wrongdoings or misconduct received from third parties (such as complaints or allegations submitted by businesses, employees and other individuals);

c)ensuring the impartial enforcement of laws and regulations (which may apply to public and private organisations, and individuals) by regulatory enforcement agencies.

13.   Encourage transparency and stakeholders’ engagement at all stages of the political process and policy cycle to promote accountability and the public interest, in particular through:

a)promoting transparency and an open government, including ensuring access to information and open data, along with timely responses to requests for information;

b)granting all stakeholders – including the private sector, civil society and individuals – access in the development and implementation of public policies;

c)averting the capture of public policies by narrow interest groups through managing conflict-of-interest situations, and instilling transparency in lobbying activities and in the financing of political parties and election campaigns;

d)encouraging a society that includes “watchdog” organisations, citizens groups, labour unions and independent media.

%d blogger hanno fatto clic su Mi Piace per questo: