L’integrità è una competenza del ruolo pubblico. Ora proviamo a descriverla

Dal 2013, in Spazioetico, lavoriamo intorno a una convinzione: l’integrità è una competenza del ruolo pubblico.

In questi tredici anni questa idea ha preso forma soprattutto nella pratica. Nei corsi, nei casi concreti, nei dilemmi etici, nei modelli che abbiamo costruito per leggere il conflitto di interessi, il rischio corruttivo, l’azzardo morale, le asimmetrie informative e i processi decisionali.

Il punto di partenza è sempre stato molto concreto. Una persona può conoscere perfettamente una regola e trovarsi comunque in difficoltà quando deve capire se quella regola è diventata rilevante proprio nel caso che ha davanti.

È lì che l’integrità smette di essere soltanto un contenuto da apprendere e diventa capacità professionale.

Bisogna accorgersi che qualcosa merita attenzione. Capire che cosa sta realmente accadendo. Valutare ciò che potrebbe accadere. Individuare una risposta coerente con il proprio ruolo.

Per anni abbiamo lavorato su queste capacità senza riunirle dentro un unico quadro. Adesso abbiamo provato a farlo.

È nato così il Profilo delle competenze per l’integrità.

Quattro cose che una persona deve saper fare

La domanda da cui siamo partiti è questa:

che cosa deve essere capace di fare una persona quando, nell’esercizio del proprio ruolo, incontra un caso concreto che può mettere alla prova l’integrità di un processo?

La risposta che proponiamo è articolata in quattro competenze.

Intuire il caso concreto

L’intuizione è il momento in cui qualcosa interrompe la lettura automatica di ciò che sta accadendo.

Può essere una relazione, un vantaggio, un comportamento inatteso, un’informazione, un’incongruenza. La persona avverte che il caso merita attenzione e apre uno spazio di approfondimento.

È una capacità importante proprio perché molti problemi di integrità diventano riconoscibili prima di poter essere classificati con precisione.

Decodificare la dinamica

L’intuizione apre una domanda. La decodifica cerca di darle struttura.

Nel Profilo utilizziamo sei lenti: processo, ruoli e poteri, interessi, relazioni, informazioni e azzardo morale.

Servono a ricostruire il funzionamento reale del caso: chi può incidere sulla decisione, quali interessi sono in movimento, quali aspettative produce una relazione, chi controlla le informazioni, dove potrebbe emergere una condotta opportunistica.

La qualità della prevenzione dipende anche dalla capacità di vedere queste dinamiche prima che producano i loro effetti.

Valutare il rischio

Una dinamica ben ricostruita permette di immaginare ciò che potrebbe accadere.

Valutare significa costruire scenari plausibili, individuare i meccanismi attraverso cui potrebbero realizzarsi, considerare le conseguenze e rendere espliciti i margini di incertezza.

La metrica, quando serve, viene dopo. Il primo atto di valutazione consiste nel costruire un giudizio argomentato e verificabile.

Gestire il rischio

Il giudizio acquista valore quando orienta l’azione.

A seconda del ruolo, la risposta può consistere nel rendere visibile un rischio, proteggere un’informazione, chiedere supporto, separare responsabilità, introdurre una verifica, utilizzare correttamente una procedura, progettare una misura o intervenire sul processo.

Gestire significa collegare ciò che abbiamo compreso alla risposta più adatta a proteggere la finalità del processo.

Il Profilo sintetizza questo movimento in quattro verbi:

INTUIRE → DECODIFICARE → VALUTARE → GESTIRE

Sono competenze progressive, ma appartengono allo stesso esercizio del ruolo.

Perché è importante per la formazione

Questa impostazione produce una conseguenza importante anche per la formazione.

Dire che una persona ha frequentato un corso sul conflitto di interessi ci dice quale argomento ha incontrato. Ci dice molto meno su ciò che, dopo quel corso, sarà effettivamente capace di fare.

Riconosce una relazione potenzialmente interferente? Sa ricostruire gli interessi coinvolti? Riesce a distinguere un rischio generico da uno scenario plausibile? Sa capire quando deve dichiarare, chiedere supporto, astenersi o attivare un altro presidio?

È questo passaggio dal tema alla prestazione attesa che ci interessa.

Per la stessa ragione il caso concreto, nella formazione, assume una funzione diversa. Diventa il luogo nel quale la competenza viene esercitata.

La persona incontra un problema, costruisce una prima lettura, la mette alla prova, ricostruisce la dinamica, valuta il rischio e cerca una risposta. Regole e standard possono così entrare nel processo di apprendimento quando servono a interpretare e formalizzare ciò che il partecipante sta già cercando di comprendere.

È il principio che da anni guida il nostro lavoro sui casi e sui dilemmi etici. Il Profilo ci consente oggi di descriverlo in modo più sistematico.

Perché codificarlo proprio adesso

Il momento ci sembra particolarmente interessante perché anche il quadro istituzionale sta spostando con decisione l’attenzione verso lo sviluppo delle competenze.

La Direttiva del Ministro per la Pubblica amministrazione del 14 gennaio 2025 colloca la formazione dentro una strategia di sviluppo del capitale umano e di produzione di valore pubblico. Tra le aree da rafforzare individua esplicitamente le competenze relative ai valori e ai principi delle amministrazioni moderne, comprese etica, integrità e trasparenza, e richiama la necessità di sviluppare una piena consapevolezza del ruolo esercitato dalle persone.

Ancora più esplicita è la nuova Direttiva (UE) 2026/1021 sulla lotta contro la corruzione. L’articolo 24 chiede agli Stati membri di fornire ai funzionari una formazione aggiornata che consenta loro di individuare le diverse forme di corruzione e i rischi incontrati nell’esercizio delle proprie funzioni e di reagire in modo tempestivo e appropriato.

“Individuare”, “riconoscere i rischi”, “reagire in modo appropriato” sono verbi che descrivono capacità operative. Aprono quindi una domanda inevitabile: come si costruiscono, si allenano e si osservano queste capacità?

Anche l’OECD, nel Public Integrity Handbook, collega da tempo la formazione sull’integrità alla capacità di identificare i rischi, ragionare sui dilemmi e applicare standard e criteri nei contesti reali di lavoro. Per questo attribuisce un ruolo rilevante a casi, simulazioni, role playing e altre metodologie nelle quali le persone devono confrontarsi con problemi realistici.

Il Profilo che proponiamo si colloca dentro questa evoluzione, portando con sé tredici anni di sperimentazione sul campo.

Dal pamphlet al Profilo

Abbiamo deciso di mettere questo lavoro in circolazione in due passaggi.

Il primo è un pamphlet: una sintesi visuale che permette di cogliere rapidamente l’architettura del modello e le quattro competenze.

È il punto da cui vogliamo iniziare la conversazione.

A seguire pubblicheremo il Profilo delle competenze per l’integrità completo, nel quale sviluppiamo le prestazioni attese, gli indicatori comportamentali, le modalità di osservazione e valutazione, le differenze tra ruoli, la personalizzazione e i criteri che, secondo noi, dovrebbero caratterizzare una formazione realmente competence-based.

La codificazione arriva dopo tredici anni perché avevamo bisogno di capire meglio ciò che stavamo facendo prima di provare a dargli una forma generale.

Adesso quella forma c’è abbastanza da poter essere condivisa, discussa e messa alla prova.

La tesi da cui siamo partiti resta la stessa:

l’integrità è una competenza del ruolo pubblico.

Il passo successivo è capire quanto questi quattro verbi, intuire, decodificare, valutare, gestire, riescano davvero a descriverla.