Risorsa Tipologia: Materiali didattici

La VISIBILITY è una delle sette qualità in base alle quali un analista può misurare il livello di integrità di un’organizzazione e la sua “robustezza” e “resilienza” di fronte al rischio di corruzione.

La VISIBILITY è la qualità di un’organizzazione di “illuminare le zone d’ombra“. E’ la piena capacità di un’organizzazione di tenere traccia di attività o decisioni e di gestire dati, informazioni e documenti in maniera sicura e aperta.

La VISIBILITY attesta che la nostra organizzazione si è dotata di criteri trasparenti di selezione di ruoli e responsabilità e che è in grado di tracciare le transazioni con i Destinatari, di motivare adeguatamente le decisioni adottate e di gestire correttamente le informazioni acquisite.

L’assenza di questa qualità minaccia di aprire o consolidare zone d’ombra in cui l’opacità dei processi decisionali aumenta il livello di incertezza e quindi di rischio. Questo può verificarsi a causa di una cattiva gestione oppure per precise finalità strumentali. Ad esempio, assegnando compiti ed attività secondo criteri non predeterminati, tralasciando di registrare interlocuzioni con i Destinatari, oppure rinviando o ritardando la digitalizzazione dei flussi informativi e la gestione dei flussi documentali.

La SURFABILITY è una delle sette qualità in base alle quali un analista può misurare il livello di integrità di un’organizzazione e la sua “robustezza” e “resilienza” di fronte al rischio di corruzione.

La SURFABILITY è la qualità di un’organizzazione di di “stare a galla nel tempestoso mare degli interessi“. E’ la capacità di un’organizzazione di essere pienamente in grado di gestire la pressione che viene esercitata sui processi decisionali da parte degli interessi primari, secondari e strutturali.

La SURFABILITY attesta che la nostra organizzazione è sufficientemente aperta da includere le istanze dei portatori di interessi; che sa gestire adeguatamente le aspettative e le pressioni dei Destinatari e dei Principali; che ha promosso al suo interno la cultura dell’emersione e della gestione dei conflitti di interessi e dell’attenzione alle relazioni della sfera privata degli Agenti.

L’assenza di questa qualità dipende da una certa chiusura dell’organizzazione oppure dalla scarsa capacità di tenere separate la sfera professionale e la sfera privata di Agenti e Principali. Può essere anche una strategia per orientare strumentalmente le scelte. Ad esempio, svalutando il ruolo dei diversi portatori di interessi oppure favorendo alcuni rispetto ad altri.

La LEADERABILITY è una delle sette qualità in base alle quali un analista può misurare il livello di integrità di un’organizzazione e la sua “robustezza” e “resilienza” di fronte al rischio di corruzione.

La LEADERABILITY è la qualità di un’organizzazione di “guidare l’organizzazione verso l’integrità“. E’ la capacità della leadership di costituire o consolidare un “ethos organizzativo“, cioè un sistema di valori condivisi e di comportamenti attesi che contribuiscono a promouovere efficacemente gli interessi primari dell’organizzazione.

La LEADERABILITY attesta che la leadership di un’organizzazione è sufficientemente libera da interferenze interne e esterne, che rappresenta un esempio per gli Agenti, che non esistono aree di privilegio all’interno dell’organizzazione e che la leadership costituisce un reale supporto per i processi decisionali, soprattutto quelli complessi.

L’assenza di questa qualità dipende dalla qualità stessa della leadership, oltre che dai meccanismi di selezione della dirigenza/management. Ad esempio, leadership eccessivamente “fidelizzate” che fungono da sostanziali passacarte. Oppure l’esistenza di aree di privilegio e di protezione. Infine, una sostanziale assenza di supporto da parte della leadership ed una generale sensazione di abbandono da parte dei collaboratori.

La ROLEABILITY è una delle sette qualità in base alle quali un analista può misurare il livello di integrità di un’organizzazione e la sua “robustezza” e “resilienza” di fronte al rischio di corruzione.

La ROLEABILITY è la qualità di un’organizzazione di “mettere le persone giuste al posto giusto“. Nelle organizzazioni che possiedono questa qualità le persone che prendono decisioni hanno chiaro il proprio ruolo, le proprie responsabilità e gli interessi primari che devono essere perseguiti.

Si raggiunge quando un’organizzazione è pienamente capace di gestire in modo ottimale i processi decisionali, avendo investito in capacità dirigenziale ed in strumenti di supporto alle decisioni.

La ROLEABILITY Si valuta in base alla capacità di un’organizzazione di identificare chiaramente gli interessi primari, alla disponibilità di norme, regolamenti e procedure chiare e condivise, che garantiscono una standardizzazione del processo decisionale, in base alla capacità di delegare le scelte a decisori consapevoli del proprio ruolo e dell’impatto che le decisioni determinano sugli interessi in gioco.

L’assenza di questa qualità può dipendere da carenze individuali o organizzative come una certa confusione tra ruoli, ma può anche essere la spia dell’incapacità di identificare gli interessi primari, oppure della volontà di promuovere altri interessi. Ad esempio, chi decide sceglie sulla base di prassi o scorciatoie, oppure le decisioni vengono adottate senza tener in considerare alcuni interessi primari.

Un dilemma etico può essere descritto come una decisione che richiede una scelta tra principi concorrenti. Il dilemma è “etico” se prende in considerazione le fondamenta logico-razionali di una scelta e la dinamica delle relazioni e degli interessi in gioco. Non è, ad esempio, un dilemma “etico” la scelta che si pone davanti ad un Agente che deve interpretare a quale disposizione normativa la sua scelta debba ottemperare. E’ un dilemma “etico”, invece, la scelta che si pone davanti ad un Agente il quale si trovi a valutare se segnalare o meno una condotta illecita che ha appena osservato all’interno della sua organizzazione. In questo secondo caso, la dinamica delle relazioni (rapporti con la dirigenza o la componente politica), i ruoli e gli interessi in gioco (non subire ritorsioni, non avere conseguenze negative nella propria sfera privata, ecc…) sono in grado di determinare un potente condizionamento ed ostacolare la promozione di interessi sovraindividuali, quali la tutela di un diritto o di una organizzazione.

I BISOGNI sono i “meccanismi motivazionali” che sono alla base delle condotte umane. I bisogni, pertanto, sono alla base delle condotte corruttive.

Sul fronte della lotta alla corruzione il tema dei bisogni viene preso in considerazione marginalmente, in un dibattito che spesso divide le persone in buoni e cattivi e che, molto superficialmente, affida all’etica individuale il discrimine tra condotta lecita ed illecita.

Nessuno ha avuto il coraggio di indagare lo stretto rapporto che esiste tra la percezione dei bisogni della sfera privata dell’Agente pubblico e le sue condotte lecite o illecite.

Per costruire una teoria esplicativa di come esiste un profondo collegamento, tra condotta corruttiva e percezione dei bisogni, dobbiamo riconsiderare molteplici approcci e provare a realizzare una sintesi comprensibile, soprattutto a beneficio di chi si occupa di prevenzione della corruzione.

Non costruiremo l’ennesima piramide dei bisogni, ma utilizzeremo una classificazione a “cluster”. Un cluster è un grappolo di elementi diversi ma collegati tra loro. Per quello che interessa qui indagare, clusterizzare rappresenta un metodo per individuare in una popolazione di bisogni con caratteristiche che presentino un certo livello di correlazione.

Distinguiamo quattro diversi cluster di bisogni:
• bisogni primari (sopravvivenza, sicurezza, bisogni fisiologici),
• bisogni identitari (appartenenza, affiliazione),
• bisogni di autorealizzazione, (status/prestigio, autostima),
• bisogni di generatività (genitorialità, acquisizione e mantenimento del partner, continuità del progetto di vita).