Le persone sanno leggere. Il problema è dare un senso alle procedure

C’è una convinzione abbastanza singolare, che continua ad accompagnare molti corsi di formazione organizzati dalle pubbliche amministrazioni: che le persone abbiano bisogno di qualcuno che legga loro le procedure!

L’amministrazione approva un nuovo Codice di Comportamento, una policy sul conflitto di interessi, una procedura per la gestione delle segnalazioni, delle regole sui rapporti con i terzi, sui doni e sulle ospitalità, oppure sull’utilizzo delle informazioni. E poco dopo organizza un corso nel quale, più o meno ordinatamente, si spiegano quelle stesse regole ai dipendenti.

Naturalmente stiamo semplificando e sappiamo che esistono esperienze formative di qualità assai diversa. Ma il paradigma rimane sorprendentemente resistente: la formazione come trasferimento di informazioni sulle procedure adottate dall’organizzazione.

Ma le persone sanno leggere e nella maggior parte dei casi, se una procedura è scritta decentemente, sono perfettamente in grado di comprenderne il contenuto. Forse, allora, stiamo cercando di risolvere il problema sbagliato.

Il problema viene prima della procedura

Paolo Preposto è dirigente di una pubblica amministrazione. Per alcuni anni ha lavorato a stretto contatto con Stefano Scafati, professionista di una grande multinazionale della consulenza che supporta imprese e amministrazioni su organizzazione, trasformazione digitale, gestione dei rischi, sistemi di controllo e revisione.

Nel tempo i due hanno costruito una relazione professionale solida e informale.

Un bel giorno Stefano Scafati lascia la multinazionale e, insieme ad alcuni colleghi, costituisce una start-up di consulenza. Ora lavora in proprio e deve acquisire clienti, costruire un portafoglio di commesse e valorizzare anche la rete di relazioni professionali maturata negli anni.

Qualche mese dopo, l’amministrazione di Paolo Preposto avvia una gara per servizi che potrebbero interessare la nuova società di Stefano Scafati. E Paolo Preposto viene coinvolto nella procedura.

Stefano Scafati lo chiama. Gli racconta che la start-up sta cercando di entrare sul mercato, che quella commessa sarebbe importante per loro. E poi aggiunge: «Paolo, tu mi conosci e sai come lavoro. Possiamo contare su di te?»

Probabilmente, l’amministrazione possiede già una procedura e una modulistica per la dichiarazione dei conflitti di interessi. Ma per dichiarare un conflitto bisogna prima vederlo. E qui la situazione si complica, perché nella realtà non compare una finestra sullo schermo con scritto: «Attenzione: stai entrando in una situazione di conflitto di interessi». Nella realtà, ci sono persone, relazioni, interessi, informazioni, aspettative, ruoli e decisioni. E il vero problema è decodificare il contesto nel quale le procedure devono essere utilizzate.

Il territorio viene prima della mappa

Una procedura è una mappa. Può essere precisa, aggiornata, dettagliata. Può individuare responsabilità, definire passaggi, stabilire soglie e costruire controlli. Ma una mappa non sostituisce il paesaggio, e serve a poco se chi la tiene in mano non riesce a capire dove si trova.

Negli ultimi anni le pubbliche amministrazioni hanno costruito infrastrutture sempre più articolate: Codici Etici, Modelli organizzativi, policy, procedure, sistemi di controllo, canali di whistleblowing, due diligence, dichiarazioni, registri, workflow autorizzativi. Ed è giusto che sia così. Il problema nasce quando confidiamo che l’esistenza dell’infrastruttura produca automaticamente nelle persone la capacità di riconoscere i fenomeni che quell’infrastruttura dovrebbe intercettare.

Non sempre questo succede. Anzi non succede nella maggior parte dei casi. Un dipendente può sapere perfettamente che cosa prevede una policy sui rapporti con i terzi e non riconoscere una progressiva dipendenza relazionale da un consulente. Può conoscere le regole sulla riservatezza e non comprendere che una certa informazione, apparentemente innocua, sta modificando un equilibrio negoziale. Può sapere che occorre segnalare determinate anomalie e non attribuire alcun significato a una sequenza di comportamenti che, osservati insieme, dovrebbe invece accendere una lampadina. Può conoscere la procedura sul conflitto di interessi ma interpretare una relazione personale molto intensa come qualcosa che appartiene esclusivamente alla propria sfera privata.

La procedura arriva dopo. Prima bisogna capire che cosa sta succedendo.

Tra «le cose» e «il senso delle cose»

È qui che noi collochiamo le competenze per l’integrità. 

Non sono competenze alternative alla Compliance. Al contrario, servono a farla funzionare. Servono a colmare una distanza che nelle organizzazioni è spesso invisibile: quella tra le cose e il senso delle cose: 

• Tra una regola e il valore che cerca di proteggere.
• Tra una procedura e il fenomeno che dovrebbe governare.
• Tra un obbligo dichiarativo e la situazione che rende necessario dichiarare qualcosa.
• Tra un controllo e il rischio che quel controllo cerca di ridurre.

Questa distanza spiega anche perché molti sistemi, perfettamente progettati sulla carta, producono effetti assai più modesti nella realtà: le persone non hanno necessariamente bisogno sempre di nuove regole, nuove checklist o nuovi controlli; a volte, hanno piuttosto bisogno di strumenti cognitivi che consentano loro di entrare nelle situazioni e comprenderne il significato.E questo significa sviluppare una capacità di osservazione molto particolare.

Decodificare

Decodificare una situazione significa mettere insieme i pezzi:

• Chi sono i soggetti e quali ruoli stanno esercitando?
• Quali relazioni esistono tra loro e quali interessi?
• Chi possiede informazioni e chi ne è escluso?
• Quali decisioni possono essere condizionate?
• Chi potrebbe ottenere un vantaggio?
• Cosa potrebbe accadere se non gestiamo la situazione?

Sembrano domande semplici, ma non lo sono affatto. Perché una parte rilevante dei rischi per l’integrità nasce proprio dentro relazioni e attività perfettamente normali: una consulenza, una sponsorizzazione, un rapporto con un intermediario, la partecipazione a un’associazione professionale, una collaborazione scientifica, un contatto con un cliente, un rapporto con un fornitore, la gestione di un’informazione riservata, ecc… 

Queste zone grigie non sono necessariamente spazi nei quali le persone stanno violando deliberatamente una regola.Sono spesso luoghi nei quali non è ancora chiaro che cosa stia accadendo. Ed è precisamente lì che servono competenze.

Una formazione che comincia dalle situazioni

Per questo noi di Spazioetico abbiamo progressivamente rovesciato il modo tradizionale di costruire la formazione sull’integrità.

Naturalmente parliamo anche di norme, procedure, Codici Etici e sistemi di Compliance. Sarebbe assurdo non farlo. Ma cerchiamo di non partire da lì. Partiamo dalle situazioni, costruiamo casi, introduciamo relazioni, distribuiamo interessi, facciamo circolare informazioni, attribuiamo ruoli e, soprattutto, lasciamo emergere qualche interferenza.

Poi chiediamo alle persone di osservare:

• Che cosa avete notato?
• Che cosa vi preoccupa?
• Quale relazione potrebbe avere un peso?
• Quale informazione vi manca per comprendere meglio la situazione?
• Che cosa potrebbe succedere dopo?

La formazione diventa così una specie di palestra percettiva e cognitiva, in cui le persone imparano progressivamente a comprendere, a decodificare e, quando il ruolo lo richiede, a gestire.

Solo a quel punto torniamo alle procedure e spesso accade qualcosa di interessante: procedure che all’inizio apparivano astratte, burocratiche o persino inutili acquistano improvvisamente significato. Perché hanno finalmente “trovato” il loro fenomeno.

Consapevolezza non significa sapere più cose

Forse dovremmo anche liberarci di una parola utilizzata fino allo sfinimento nella formazione aziendale: awareness.

Se per consapevolezza intendiamo semplicemente «essere informati dell’esistenza di qualcosa», allora una newsletter o una pagina intranet possono fare egregiamente il lavoro.

Noi intendiamo qualcosa di diverso: essere consapevoli significa esserci, cioè essere dentro una situazione e riuscire a leggerla dentro il proprio ruolo. 

Questa forma di consapevolezza rende le persone più autonome, ma anche più sicure. Perché comprendere il contesto permette di sapere quando fermarsi, quando chiedere informazioni, quando confrontarsi con qualcuno, quando dichiarare una relazione, quando segnalare un’anomalia e quando, invece, non c’è alcun rischio particolare da gestire.

Ed evita anche l’effetto opposto: trasformare la Compliance in una gigantesca macchina del sospetto.

Non meno Compliance. Migliore Compliance

Sarebbe quindi sbagliato contrapporre competenze e procedure. Le procedure servono, ma funzionano davvero quando incontrano persone capaci di utilizzarli con intelligenza.

In un articolo del 2023 avevamo. utilizzato una metafora informatica: norme, procedure, responsabilità e sistemi di controllo costituiscono una sorta di hardware organizzativo. Ma l’hardware deve dialogare con la realtà esterna e tradurre i fenomeni nel linguaggio dell’organizzazione. Per farlo servono competenze.

Oggi potremmo spingerci un passo più avanti: le competenze per l’integrità sono ciò che permette alle persone di capire quando accendere il sistema. E forse è proprio questo uno degli spazi nei quali HR, Learning & Development e Compliance dovrebbero incontrarsi molto più frequentemente.

Perché progettare un sistema di Compliance senza interrogarsi sulle competenze necessarie a farlo vivere significa costruire una macchina perfetta e poi dimenticarsi di insegnare alle persone a guidarla.

Prima della formazione viene una domanda

C’è però un ultimo problema: quali competenze occorre sviluppare?

Non esiste una risposta identica per tutte le organizzazioni. Dipende dai ruoli, dai processi, dalle relazioni con l’esterno, dai rischi, dalle responsabilità esercitate e anche dal livello di maturità raggiunto.

Un’organizzazione potrebbe avere soprattutto bisogno di aiutare le persone a comprendere fenomeni ancora poco conosciuti.

Un’altra potrebbe dover sviluppare una maggiore capacità di decodificare situazioni concrete.

Un’altra ancora potrebbe avere persone molto competenti nell’identificazione dei rischi, ma dirigenti e funzioni di controllo che devono rafforzare la capacità di gestirli, costruendo scenari e scegliendo misure proporzionate.

È per questo che abbiamo realizzato l’Analisi dei fabbisogni di competenze per l’integrità. Uno strumento gratuito rivolto alle organizzazioni pubbliche e private che permette di esplorare il proprio fabbisogno considerando ruoli, caratteristiche dell’organizzazione, ambiti tematici, processi ed esigenze prioritarie. La restituzione non assegna voti e non certifica l’organizzazione: serve piuttosto ad aprire una discussione più precisa su quali capacità sviluppare e con quali metodologie.

La compilazione richiede circa 6–10 minuti e prende in considerazione la tipologia e la dimensione dell’organizzazione, le esigenze prioritarie, gli ambiti tematici, i processi interessati e il livello di competenza che si desidera esplorare. Al termine viene restituito un report orientativo, utile per individuare le capacità da consolidare e le metodologie, gli strumenti e i formati più coerenti con il quadro emerso.

In qualunque momento possiamo confrontarci per progettare un percorso costruito intorno alla realtà dell’organizzazione: dall’adozione di policy e codici alla formazione contestualizzata, dallo sviluppo delle competenze degli uffici RPCT ai percorsi blended, dagli strumenti per l’onboarding ai programmi pluriennali di consolidamento.

Per raccontarci il contesto, gli obiettivi e i ruoli che desiderate coinvolgere, potete scrivere a info@spazioetico.com oppure utilizzare il modulo presente nella pagina dei contatti del nostro sito.