L’intuizione del conflitto di interessi tra relazioni, illiceità e utilità: euristiche cognitive e punti ciechi

Relazioni, punti ciechi e formazione: che cosa emerge da una ricerca sperimentale sui dipendenti pubblici

Il conflitto di interessi ha un problema preliminare: per poter essere gestito deve prima essere riconosciuto.

Una parte rilevante del sistema di prevenzione si fonda proprio su questa capacità. Il dipendente si accorge che una relazione o un interesse possono interferire con l’esercizio della propria funzione, dichiara la situazione e consente all’organizzazione di valutarla e, quando necessario, adottare una misura.

Ma siamo davvero capaci di riconoscere allo stesso modo tutti i conflitti di interessi?

È da questa domanda che prende avvio la ricerca L’intuizione del conflitto di interessi tra relazioni, illiceità e utilità: euristiche cognitive e punti ciechi, pubblicata dalla Scuola Nazionale dell’Amministrazione nell’ambito del Sesto Piano d’Azione Nazionale per il governo aperto e realizzata con la collaborazione della Queen’s University Belfast. Gli autori sono Michele Crepaz e , Josh Dornan (Università di Belfast), Massimo Di Rienzo e Andrea Ferrarini (di Spazioetico Associazione Professionale), Valentina M. Donini (SNA).

L’indagine sposta lo sguardo dalla sola definizione giuridica del conflitto al modo in cui le persone percepiscono e interpretano concretamente una situazione.

Ed è uno spostamento importante. Il conflitto di interessi non si presenta sempre nella forma rassicurante di una fattispecie facilmente riconoscibile. Può prendere forma dentro relazioni professionali, economiche, familiari o amicali. Alcune di queste relazioni sono immediatamente leggibili; altre molto meno. La stessa ricerca parte dalla constatazione che, nella pratica, permane una difficoltà nell’identificare le situazioni di conflitto e che una scarsa capacità di intercettarle può indebolire l’intero sistema di prevenzione.

La domanda diventa allora: quanto conta la forma che assume la relazione nel rendere visibile, o invisibile, il conflitto?

Un esperimento sulla capacità di riconoscere il conflitto

La ricerca ha raccolto 846 questionari; 702 partecipanti hanno completato la parte sperimentale. Il campione è composto da dipendenti pubblici coinvolti nella Comunità di pratica dei RPCT della SNA e nei corsi SNA sulla prevenzione della corruzione. Precisiamo che non si tratta di un campione rappresentativo dell’intera popolazione dei dipendenti pubblici italiani: i risultati consentono quindi di individuare tendenze e meccanismi cognitivi, non di generalizzarli automaticamente a tutta la pubblica amministrazione.

Ai partecipanti è stato presentato uno scenario ipotetico. Un funzionario deve assumere la responsabilità di un progetto di digitalizzazione dei procedimenti amministrativi di un Ministero. Una persona a lui vicina lavora come consulente per una società informatica e potrebbe fornirgli indicazioni utili. Lo scenario variava casualmente lungo due dimensioni:

• Da una parte cambiava chi era coinvolto: il partecipante stesso oppure un ipotetico “signor Rossi”.
• Dall’altra cambiava la relazione: la persona che lavorava per la società informatica era una figlia oppure un amico.

Con l’esperimento abbiamo cercato di verificare due ipotesi, che abbiamo formulato a seguito di innumerevoli interventi formativi sul tema del conflitto di interessi nelle amministrazioni pubbliche (ma non solo). La prima: siamo più capaci di riconoscere i conflitti degli altri rispetto ai nostri? La seconda: il conflitto diventa più visibile quando nasce da una relazione socialmente tipizzata e immediatamente riconoscibile, come quella familiare, rispetto a una relazione più ambigua, come l’amicizia?

I risultati sono interessanti proprio perché non confermano integralmente le aspettative iniziali.

Essere coinvolti in prima persona non rende necessariamente più ciechi

La prima ipotesi non trova conferma. I partecipanti riconoscono il conflitto di interessi in misura sostanzialmente equivalente quando la situazione riguarda direttamente loro stessi e quando riguarda il signor Rossi.

Anzi, passando dalle percezioni alle azioni ipotizzate, il coinvolgimento personale è associato ad alcuni comportamenti più cauti: diminuisce la probabilità di ignorare il conflitto e di esplorare la possibilità di accettare comunque il ruolo, mentre aumenta la propensione a segnalarlo formalmente.

È un risultato importante perché mette in discussione una lettura troppo deterministica delle distorsioni cognitive. Il fatto di essere direttamente coinvolti non sembra, almeno in questo campione, produrre automaticamente una maggiore cecità rispetto al conflitto.

Ci potrebbero essere diverse possibili spiegazioni: valori professionali radicati, processi di socializzazione organizzativa, motivazione al servizio pubblico e, soprattutto, il possibile ruolo della formazione.

Ma il risultato più netto arriva dalla seconda dimensione.

Non tutte le relazioni sono ugualmente visibili

Quando nello scenario compare una relazione familiare, il conflitto viene riconosciuto più facilmente e vengono valutati come più elevati sia la sua gravità sia il rischio per la persona e per l’organizzazione. Quando compare un amico, la situazione diventa molto più sfumata.

La differenza media tra i gruppi è di circa il 15% negli esiti attitudinali. Sul piano delle azioni ipotizzate arriva mediamente a circa il 20%: in presenza di un amico aumenta la disponibilità a ignorare il conflitto e ad accettare il ruolo, mentre diminuiscono la propensione a rifiutarlo e quella a segnalarlo formalmente.

Il punto è particolarmente interessante perché riguarda il modo in cui attribuiamo significato alle relazioni. Una relazione familiare è fortemente tipizzata: sappiamo darle un nome, ne riconosciamo immediatamente l’intensità e siamo abituati ad associarla al rischio di conflitto di interessi.

Un’amicizia è diversa. Può avere intensità molto variabile. Può essere occasionale oppure consolidata nel tempo; può comprendere reciprocità, aspettative, frequentazioni, reti professionali. E proprio perché i suoi confini sono meno definiti, diventa più difficile stabilire quando quella relazione possa interferire con l’esercizio di una funzione.

La ricerca suggerisce quindi qualcosa di molto concreto: la riconoscibilità del conflitto dipende anche dalla riconoscibilità e dall’intensità della relazione che lo genera. E questo ha conseguenze rilevanti sia per la formazione sia per gli strumenti organizzativi.

Un risultato ulteriore: il peso della formazione

L’esperimento è stato progettato per verificare l’effetto del coinvolgimento personale e della natura della relazione. La ricerca ha però raccolto anche informazioni su altri fattori: esperienza professionale, valori individuali, percezione del contesto organizzativo, appartenenza alla Comunità di pratica dei RPCT, genere e preparazione specifica sul conflitto di interessi. È nell’analisi di queste variabili che emerge uno dei risultati più interessanti.

La percezione di aver ricevuto una formazione adeguata sul conflitto di interessi è sistematicamente e positivamente associata agli esiti attitudinali: riconoscimento del conflitto, valutazione della sua gravità e percezione dei rischi personali e organizzativi. Sul piano comportamentale, la preparazione specifica è inoltre associata positivamente alla probabilità di rifiutare il ruolo in presenza del conflitto e di segnalarlo formalmente.

Il dato va interpretato con attenzione. La formazione non è stata assegnata sperimentalmente: non possiamo quindi concludere che sia stata la formazione, da sola, a causare quei comportamenti. Chi partecipa a percorsi anticorruzione potrebbe già possedere una maggiore sensibilità verso i temi dell’integrità oppure operare in contesti organizzativi che attribuiscono maggiore importanza alla prevenzione.

Noi stessi ci autoinvitiamo quindi alla prudenza. Ma la regolarità dell’associazione resta significativa. In un campione già generalmente favorevole ai principi di trasparenza e integrità, la preparazione specifica continua a emergere come uno dei fattori più sistematicamente associati alla capacità di riconoscere il fenomeno e di orientare l’azione.

La nostra idea è che i percorsi formativi mirati potrebbero contribuire a ridurre quella “zona di opacità cognitiva” che rende più difficile attribuire rilevanza ad alcune relazioni e, di conseguenza, riconoscere il conflitto che potrebbe derivarne.

Formare non significa soltanto spiegare che cosa dice la norma

Questa interpretazione modifica anche il modo in cui possiamo pensare la formazione sul conflitto di interessi. Se il problema fosse soltanto conoscere gli obblighi di dichiarazione e astensione, una buona esposizione della disciplina potrebbe essere sufficiente.

Ma ciò che emerge dalla ricerca è un problema precedente: la capacità di dare un nome alla situazione. Chi osserva una relazione familiare riconosce più facilmente il rischio. Davanti a una relazione meno definita, invece, la soglia di riconoscimento si abbassa.

La formazione dovrebbe quindi aiutare le persone a leggere la struttura della situazione: gli interessi in gioco, l’intensità e la natura delle relazioni, la posizione occupata dai soggetti nel processo, le informazioni disponibili, le eventuali asimmetrie informative, la potenzialità di influenzamento e le conseguenze che la relazione potrebbe proiettare sulla decisione. È precisamente questa la direzione indicata nel rapporto.

Casi contestualizzati, dilemmi, analisi di scenario e confronto tra ruoli assumono allora un significato diverso. Non sono semplicemente tecniche per rendere una lezione più coinvolgente. Servono a esercitare una capacità: riconoscere configurazioni che nella realtà non arrivano già accompagnate dall’etichetta “conflitto di interessi”.

La stessa esperienza della Comunità di pratica dei RPCT della SNA si muove in questa direzione, privilegiando laboratori e confronto su criticità reali rispetto alla sola trasmissione frontale di contenuti.

Anche la nuova Direttiva europea sposta l’attenzione sulle competenze

Questa lettura trova oggi un riferimento importante anche nella nuova Direttiva (UE) 2026/1021 sulla lotta contro la corruzione.

L’articolo 24 prevede che gli Stati membri forniscano ai propri funzionari una formazione aggiornata che permetta loro di individuare le diverse forme di corruzione e i rischi che possono incontrare nell’esercizio delle proprie funzioni e di reagire in modo tempestivo e appropriato. (EUR-Lex)

La formulazione è rilevante perché non si limita alla conoscenza della normativa. Richiama esplicitamente la capacità di riconoscere il rischio nel concreto esercizio della funzione. La ricerca collega questa previsione alla necessità di progettare la formazione in modo situato e differenziato per ruoli, processi, settori e responsabilità. Se vulnerabilità e situazioni cambiano a seconda delle funzioni esercitate, anche la costruzione delle competenze deve essere contestualizzata.

Il punto, quindi, è sviluppare la capacità di accorgersi di quando relazioni e interessi possono essere idonee a interferire con un ruolo.

Detection e disclosure: due logiche diverse di prevenzione

I risultati sulla diversa visibilità delle relazioni conducono a una seconda questione decisiva. Nella gestione del conflitto di interessi possiamo distinguere due strategie: detection e disclosure.

La detection cerca di individuare un conflitto quando questo si manifesta dentro uno specifico procedimento o processo decisionale. Il meccanismo, semplificando, è questo:

• sto partecipando a una decisione → riconosco che una relazione o un interesse potrebbero interferire → dichiaro la situazione → un soggetto terzo la valuta → viene eventualmente adottata l’astensione.

La detection dipende quindi da un passaggio cognitivo iniziale decisivo: la persona deve accorgersi di trovarsi in una situazione che potrebbe costituire un conflitto di interessi. Ed è proprio qui che la ricerca evidenzia una vulnerabilità.

Se una relazione è meno tipizzata e meno immediatamente leggibile — un’amicizia, una frequentazione abituale, una precedente collaborazione professionale, una relazione economica indiretta — il soggetto potrebbe non attribuirle rilevanza. Se non riconosce il conflitto, non lo dichiara. E se non lo dichiara, l’organizzazione non può valutarlo.

La disclosure segue invece una logica diversa. Non chiede principalmente alla persona:

• “Sei in conflitto di interessi?”

Chiede piuttosto:

• “Quali relazioni e quali interessi rilevanti sono presenti?”

Il focus non è quindi la qualificazione del conflitto, ma l’emersione preventiva delle condizioni dalle quali il conflitto potrebbe svilupparsi.

Rapporti professionali, collaborazioni, interessi economici, rapporti di credito o debito, incarichi di rappresentanza, partecipazioni, attività d’impresa o altre relazioni significative possono essere dichiarati prima che la persona si trovi coinvolta in una specifica decisione. È una differenza sostanziale.

La detection affida al soggetto un compito complesso: riconoscere e qualificare autonomamente la situazione. La disclosure gli chiede prima di tutto di rendere visibili le relazioni.

Perché rafforzare la disclosure

Con questa ricerca riusciamo a spiegare bene perché, in chiave preventiva, la disclosure meriti di essere rafforzata. Se sappiamo che alcune relazioni sono più difficili da riconoscere come rilevanti ai fini del conflitto, diventa rischioso fare affidamento esclusivamente sulla domanda:

• “Ritieni di essere in conflitto di interessi?”

Una persona difficilmente dimenticherà di avere una figlia. Può invece non considerare immediatamente rilevante un rapporto di amicizia, una frequentazione consolidata, una collaborazione terminata da tempo o una relazione economica indiretta.

Il problema non è necessariamente la volontà di nascondere qualcosa. Può essere proprio la difficoltà di attribuire significato alla relazione. La disclosure interviene prima di questo passaggio. Non pretende che il dipendente sappia già dare un nome al fenomeno. Gli chiede di rendere disponibili gli elementi che consentiranno all’organizzazione di valutarlo.

Per questo abbiamo proposto (nella sezione cocnlusiva della ricerca) di ampliare e strutturare maggiormente gli obblighi di disclosure, affiancandoli a strumenti e criteri di valutazione capaci di considerare, tra gli altri elementi, l’intensità della relazione, la potenzialità di influenzamento e il possibile impatto del conflitto.

Non significa sostituire la detection. Significa anticiparla. La disclosure fa emergere il patrimonio relazionale rilevante; la detection valuta se, dentro uno specifico processo decisionale, quella relazione stia effettivamente producendo una situazione di conflitto.

In termini molto semplici:

Disclosure

• relazione → emersione dell’informazione → possibile interferenza futura → valutazione preventiva

Detection

• decisione concreta → riconoscimento del conflitto → dichiarazione → valutazione → eventuale astensione

La prima riduce la dipendenza del sistema dalla capacità del singolo di riconoscere autonomamente ogni possibile configurazione del conflitto. Ed è proprio questo uno dei contributi più importanti della ricerca.

Formare significa anche modificare ciò che siamo capaci di vedere

Il risultato forse più interessante dello studio non consiste nello stabilire una volta per tutte quali persone siano più o meno capaci di riconoscere un conflitto di interessi. È l’aver mostrato quanto la riconoscibilità del fenomeno dipenda dal modo in cui esso si presenta.

Una relazione familiare accende rapidamente il nostro sistema di allarme. Una relazione meno definita può non farlo. Da qui emerge una connessione particolarmente interessante tra formazione e disclosure.

La disclosure prova a rendere visibili all’organizzazione relazioni che la persona potrebbe non qualificare autonomamente come rilevanti. La formazione prova invece ad ampliare la capacità della persona di leggerle: riconoscere gli interessi in gioco, interrogarsi sulla natura della relazione, ricostruire informazioni e asimmetrie, comprendere le potenzialità di influenzamento e collegare tutto questo alle responsabilità associate al proprio ruolo.

È anche per questo che la formazione sul conflitto di interessi non può esaurirsi nell’illustrazione degli obblighi di dichiarazione e astensione. Il fabbisogno più difficile viene prima:

• imparare a riconoscere le configurazioni nelle quali una relazione può diventare rilevante per l’esercizio della funzione.

Non abbiamo certo dimostrato definitivamente quanto e attraverso quali meccanismi la formazione possa modificare questa capacità. Sarebbe scorretto sostenerlo. La ricerca produce però un’indicazione empirica sufficientemente solida da rendere inevitabile una domanda:

• quanto dell’efficacia del nostro sistema di prevenzione dipende, prima ancora che dall’esistenza delle regole, dalla capacità delle persone e delle organizzazioni di vedere le relazioni e gli interessi che quelle regole dovrebbero governare?

Ed è probabilmente questa la domanda con cui vale la pena leggere l’intera ricerca.

La ricerca

Michele Crepaz, Massimo Di Rienzo, Valentina M. Donini, Josh Dornan, Andrea Ferrarini (2026), L’intuizione del conflitto di interessi tra relazioni, illiceità e utilità: euristiche cognitive e punti ciechi, Scuola Nazionale dell’Amministrazione, ISBN 978-88-6449-017-5.

La SNA ha presentato pubblicamente la ricerca nel giugno 2026 nell’ambito delle attività della Comunità di pratica dei RPCT e del Sesto Piano d’Azione Nazionale per il governo aperto. (sna.gov.it)