SPAZIOETICO ASSOCIAZIONE PROFESSIONALE

Lo spazio dei comportamenti non esigibili per legge (Lord Moulton)

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Whistleblowing. Una lettura della nuova normativa (2017) attraverso l’analisi di un caso

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Sono ormai quasi cinque anni dal primo DILEMMA ETICO che presentammo in occasione dei corsi per Responsabili della Prevenzione della Corruzione con FormezPA (2013). 

Dedicammo il dilemma al comportamento più controverso della complessa architettura della prevenzione della corruzione: il WHISTLEBLOWING, cioè il comportamento di segnalazione di anomalie e condotte illecite da parte di un dipendente pubblico.

Molta strada abbiamo fatto e anche i nostri personaggi hanno affrontato nel tempo diversi argomenti.

Nel mese di novembre 2017, dopo un paio di anni di gestazione non facile, è stata emanata una normativa “Disposizioni per la tutela degli autori di segnalazioni di reati o irregolarità di cui siano venuti a conoscenza nell’ambito di un rapporto di lavoro pubblico o privato“.

Questa nuova legge contiene importanti passi in avanti:

  • In merito alla tutela dell’identità del segnalante viene finalmente inserito l’OBBLIGO DI CONSULTARE IL SEGNALANTE stesso in caso in cui non si sia riuscita a trovare altre evidenze oltre la segnalazione, 
  • Nel nuovo testo si distingue tra “SEGNALAZIONE” e “DENUNCIA”,

Per il resto, occorre ancora fare molto sui seguenti elementi:

  • NON SI COSTRUISCE UN PERCORSO CHIARO, mettendo in ordine i vari canali di segnalazione. E’ giusto fornire canali diversi, ma non si capisce perché uno dovrebbe segnalare all’ANAC invece che al suo RPCT o viceversa.
  • L’estensione dell’istituto nel SETTORE PRIVATO (che, appare, così come viene qui disciplinato, discriminatorio), 
  • L’ACCOMPAGNAMENTO alla gestione del dilemma“se segnalare” oppure no, 
  • L’ACCOMPAGNAMENTO alla gestione della fase successiva alla segnalazione e alla gestione delle ritorsioni (disciplina speculare a quella dei testimoni di giustizia),
  • E’ stata eliminata ogni forma di PREMIALITA’,
  • Non si prevede nulla sul tema della costruzione della “CULTURA DELLA SEGNALAZIONE“.

Abbiamo provato a darne una lettura più complessiva richiamando all’opera il buon vecchio dottor Rossi e utilizzando la sua vicenda come guida all’analisi di questa nuova normativa.

La presentazione si può scaricare a questo indirizzo: https://www.slideshare.net/m_dirienzo/spazioetico-whistleblowing-2017 

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Nuove risorse disponibili su @spazioetico

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Carissimi lettori,

In vista della scadenza di gennaio 2018 per la presentazione degli aggiornamenti ai Piani triennali di prevenzione della corruzione, @spazioetico mette a disposizione NUOVE RISORSE sulle materie di maggior interesse.

Si tratta di 7 nuove presentazioni, scaricabili dal profilo SLIDESHARE che abbiamo realizzato (Massimo Di Rienzo e Andrea Ferrarini) in quest’ultimo mese, frutto di interminabili chiacchierate tra di noi e di più di un centinaio di incontri con amministrazioni pubbliche nell’arco dell’anno 2017.

Abbiamo, in particolare, notevolmente approfondito un nuovo modello di analisi della corruzione che prende in considerazione tre “dimensioni. A noi sembra che affrontino meglio la complessità di questo fenomeno.

Le tre dimensioni sono: la dimensione organizzativa, quella economica e quella eticaE’ il cosiddetto “triangolo della corruzione”.

triangolo_corruzione

Le presentazioni sono:

Tutte le presentazioni contengono uno o più “casi” o “dilemmi etici“.

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Nella Giornata della Trasparenza parlano i cittadini

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Novembre mese dei Santi e dei Morti, delle castagne, del vin novello e delle “Giornate della Trasparenza“. In lungo e in largo per l’italico stivale si produce un’articolata convegnistica in materia. In molti casi sembra un rito celebrativo, ma negli ultimi anni occorre dare atto alle amministrazioni che hanno provato e provano ancora a renderle in qualche modo significative. Quest’anno sembra farla da padrone il nuovo FOIA (Freedom of Information Act), o, come sarebbe meglio definirlo, il nuovo istituto dell’Accesso Civico Generalizzato.

Appaiono sconosciute le origini della “giornata della trasparenza” in Italia; si sa che venne introdotta dal Dlgs 150/2009 (Riforma Brunetta) e poi fu oggetto di una Delibera della CiVIT (ora ANAC). A guardar bene potrebbe avere a che fare con la tradizione delle “town-meeting” che ebbe inizio nel diciassettesimo secolo in Nord America (per l’esattezza nel New England nel 1650 ca.).  Le town-meeting riflettevano l’ideale dell’apertura dei processi decisionali e del reciproco ed immediato rendere conto. E’ da questa tradizione che, ad esempio, nascono concetti come “partecipazione” e “accountability”. 

Su wikipedia leggiamo, a proposito delle town-meeting: “Le forme di funzionamento dei Town Meeting che si rifanno al modello storico (ad eccezione dei town hall meeting) sono simili. Una volta l’anno ci si riunisce in assemblea per discutere questioni prioritarie, votare ed agire come un organo legislativo in merito alla nomina di funzionari e rappresentanti locali titolati allo svolgimento di funzioni amministrative (una squadra di 3-5 membri, chiamati selectmen), alle leggi e delibere locali, alla ratifica di un bilancio di esercizio, alla discussioni su questioni di funzionamento dell’ente o della comunità, ecc… Ma ci possono essere anche ulteriori riunioni o incontri straordinari a seconda delle questioni che di volta in volta emergono“. 

Fin quando la trasparenza in Italia è rimasta nell’alveo della performance, essendo stata pensata originariamente per “illuminareil ciclo della performance amministrativa, le giornate della trasparenza dovevano essere organizzate dalle PA al fine di “rendere conto” dei risultati e dell’impatto (outcome) dell’azione amministrativa, proprio nello spirito delle town-meeting nordamericane. Poi, improvvisamente, la trasparenza ha preso un’altra strada, quella della “misura anticorruzione“. Una strada resa esplicita dal passaggio di competenze dal Dipartimento della Funzione Pubblica (DFP) all’ANAC. Al DFP è rimasta la competenza esclusiva in materia di performance. Ancor più esplicitamente, il Programma triennale della trasparenza è diventato una “sezione” del Piano triennale di prevenzione della corruzione e da quel giorno le strade delle due “sorelle in armi” (performance e trasparenza) si sono irrimediabilmente separate.

Io, invece, ho sempre pensato che la trasparenza del ciclo della performance fosse utile al pari della trasparenza come strumento di prevenzione della corruzione. Ma tant’è, ci sono state tante cose che non ho capito negli ultimi venticinque anni di bulimia riformista.

A mio avviso, infatti, il Dlgs 33/2013 ha cristallizzato un processo che sembrava promettente. Con la trasparenza del ciclo della performance alcune amministrazioni avevano avviato un percorso interessante. Nelle esperienze più avanzate questo percorso cominciava ad essere fatto insieme alle “comunità monitoranti” ed aveva portato ad identificare un set di dati e informazioni, peculiari rispetto alle diverse tipologie di amministrazione. In alcune esperienze internazionali che iniziavano ad essere applicate anche da noi, si tentavano le prime visualizzazioni evolute dei report sulla performance.

Si cominciava a ragionare su come elaborare e pubblicare i dati che ora noi utilizziamo come “indicatori di anomalia” nelle procedura di scelta del contraente (rapporto tra diverse tipologie di procedure, percentuale di affidamenti diretti, presenza e consistenza delle proroghe, volume di affidamenti per singolo operatore economico, ecc…). In campo sanitario, i dati sulle liste di attesa, fondamentali per ridurre i rischi (come vedremo) di orientamento al privato o alla libera professione.  

Tali dati, una volta considerati “rilevanti” potevano essere pubblicati in maniera “pro-attiva” e in formato “aperto”. Tutto questo, sempre con un po’ di tempo e di pazienza, avrebbe prodotto Programmi triennali della trasparenza più raffinati e consapevoli.

Il 2009-2010 era un momento magico. Mi ricordo che l’associazione “trasparenza-performance” era ancora dominante e le Delibere della CiVIT non erano affatto scritte male. Era anche il momento cui sarebbe stato “magico” (ma mi rendo conto piuttosto prematuro) introdurre uno strumento come l’accesso civico generalizzato. La trasparenza reattiva avrebbe permesso alle amministrazioni di valutare quali dati e informazioni fossero più appetibili per gli osservatori qualificati. Avremmo fatto come hanno fatto quasi tutti nel mondo: prima la trasparenza reattiva, con il diritto di accesso a chiunque; poi un periodo più o meno lungo di osservazione per capire quali dati e informazioni risultassero più utili per la partecipazione al dibattito pubblico. Solo alla fine, la trasparenza pro-attiva con obblighi di pubblicazione di dati e informazioni di cui sia stata provata l’utilità e l’importanza.

Il Dlgs 33/2013, come dicevo, ha invece congelato questo promettente processo, capovolgendone il senso. Dall’alto, qualcuno ha deciso quali fossero i dati e le informazioni rilevanti, ai fini non tanto della performance quanto della prevenzione della corruzione. Un set di dati e informazioni, peraltro, uguale per tutti. Diciamocelo chiaramente, una noia mortale

Ora, considerato tutto questo, esattamente, A COSA SERVONO oggi le giornate della trasparenza

Per trovare stimoli positivi sia a partecipare sia a organizzare una giornata della trasparenza, proviamo innanzitutto a fare un po’ d’ordine nel marasma concettuale che a volte accompagna il concetto di trasparenza. 

Si parla della TRASPARENZA come uno strumento (nella prevenzione della corruzione è una “MISURA”) che dovrebbe servire a ridurre le ASIMMETRIE INFORMATIVE. La storia delle dottrine politiche, sociali e morali ci illustra come gli individui tendano a restringere gli spazi di asimmetria informativa tra autorità e cittadini, mentre questi ultimi rivendicano un ruolo di centralità e di partecipazione nelle scelte.

Bene. Ma esattamente, in cosa consiste il “beneficio” di ridurre o azzerare le asimmetrie informative? Sempre in teoria, il beneficio dovrebbe consistere:

  • NEL RIDURRE IL RISCHIO DI AZZARDO MORALE DI UN AGENTE PUBBLICOAd esempio, l’asimmetria informativa nei tempi di attesa per le prestazioni sanitarie genera il rischio che il medico di un ospedale pubblico tragga vantaggio orientando il paziente al privato o alla libera professione.
  • NEL RIDURRE IL RISCHIO DI SCELTE PUBBLICHE ERRATE O COLLUSE DA PARTE DI UN AGENTE PUBBLICOAd esempio, l’asimmetria informativa nella pianificazione ed attuazione di un’opera pubblica genera il rischio di un «effetto N.I.M.B.Y.» (Not In My BackYard).

Secondo problema. Una volta definito l’ambito di operatività della trasparenza, possiamo disegnare dei “limiti“? Cioè, esiste un’etica legata alla trasparenza, così come esiste un’etica legata, ad esempio, alla scienza o alla tecnologia che ne ponga limiti e confini all’operatività quando il danno si ritiene sia superiore al beneficio promesso?

La domanda corretta è la seguente: E’ SEMPRE “OK” RIDURRE LE ASIMMETRIE INFORMATIVE?

  • E’ OK, ad esempio, se c’è la possibilità di far emergere CONFLITTI DI INTERESSI e ridurre il rischio di CORRUZIONE,
  • E’ OK, ad esempio, se c’è la possibilità di migliorare la qualità delle decisioni pubbliche attraverso la PARTECIPAZIONE.
  • NON E’ OK, ad esempio, se esiste il rischio di pregiudicare un interesse (pubblico o privato), come, ad esempio, la SICUREZZA NAZIONALE, o la TUTELA DEI DATI PERSONALI,
  • NON E’ OK, ad esempio, se esiste il rischio di alimentare sentimenti di invidia (VOYEURISMO).

Proviamo a fare degli esempi..


Un esempio di riduzione delle asimmetrie informative per la «PARTECIPAZIONE».

  • Il Comune di Caciucco pubblica i dati relativi al patrimonio immobiliare del Comune.
  • Singoli immobili e spazi pubblici in stato di parziale o totale disuso o deperimento che, per ubicazione, caratteristiche strutturali e destinazione funzionale, si prestano ad interventi di cura, gestione condivisa e rigenerazione da realizzarsi mediante patti di collaborazione.
  • Poi invita la comunità locale a presentare progetti. 

(Fonte: Regolamento sulla collaborazione tra cittadini e amministrazione per la cura, la gestione condivisa e la rigenerazione dei beni comuni urbani)



Un esempio di riduzione delle asimmetrie informative per mero «VOYEURISMO».

  • Un giornale locale compie alcune ricerche sul sito istituzionale del Comune di Caciucco.
  • Qualche giorno dopo esce con la notizia che i dirigenti del Comune di Caciucco guadagnano, in media, 75.000 euro all’anno.
  • Nessuno sembra essere interessato (né il giornale, né i lettori) al fatto che ci sono alcuni dirigenti che non hanno pubblicato il proprio reddito.


Un esempio di riduzione delle asimmetrie informative per l’«EMERSIONE DI UN CONFLITTO DI INTERESSI».

  • Il Sindaco di Caciucco ha deciso di assegnare il delicato compito di riqualificare i servizi ICT del Comune ad un Assessore la cui provenienza professionale garantisca capacità e competenza.
  • Per questo decide di affidarsi al dottor Digitali, che aveva ricoperto ruoli importanti all’interno di una multinazionale dell’ICT, con la quale lo stesso neo-Assessore dichiara di non aver più alcun rapporto.
  • Un giornale locale scopre che l’Assessore Digitali non ha pubblicato la situazione patrimoniale sul sito Amministrazione Trasparente del Comune.
    Invitato a pubblicare la propria situazione patrimoniale, l’Assessore si trincera dietro la volontà di difendere la sfera personale sua e delle famiglia.
  • Dal momento che si tratta di un «obbligo di pubblicazione», la vicenda della mancata pubblicazione suscita un certo clamore nell’opinione pubblica locale e nazionale.
  • Iniziano a circolare voci sul fatto che la “liaison” tra l’Assessore ed il noto player dell’ICT a livello internazionale è tutt’altro che interrotta.
  • Qualche giorno dopo l’Assessore è costretto a pubblicare la sua situazione patrimoniale.
  • Si scopre che l’Assessore possiede una cospicua quantità di azioni del suddetto, noto, player ICT.


Un esempio di riduzione delle asimmetrie informative che “LEDE LA TUTELA DEI DATI PERSONALI“.

  • Enrico è un giornalista di una testata locale a cui è stata affidata la redazione di un articolo relativo ai servizi di mensa scolastica del territorio.
  • Per farlo ha bisogno di capire quante famiglie accedono alle rette agevolate per i servizi di mensa scolastica per ogni Comune dell’area provinciale, al fine di capire che tasso di “assorbimento” ha ogni Comune rispetto a quel particolare bisogno della popolazione.
  • Decide di richiedere l’accesso alla totalità delle domande presentate presso i Comuni dell’area.
  • Enrico vuole anche capire se il sistema di selezione che i Comuni mettono in campo per determinare la priorità di accesso al servizio funziona correttamente e garantisce equidistanza dagli interessi.
  • Pertanto decide di includere, nella sua richiesta, anche le istanze, comprensive di certificazione ISEE, presentate dai genitori che risultano essere ai primi posti in graduatoria.
  • La sua seconda richiesta di accesso viene negata dai Comuni in quanto le certificazioni ISEE contengono dati sensibili.

Da questa rapida carrellata di casi, perciò, si potrebbe evincere che NON E’ sempre GIUSTO ridurre le asimmetrie informative. A volte può essere persino frustrante. Considerate, ad esempio, il caso dell’Assessore. In assenza di strumenti culturali o legali che richiamino alla “responsabilità“, l’aver fatto emergere il conflitto di interessi non fa altro che alimentare un senso di frustrazione e impotenza.

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In effetti, la riduzione dell asimmetrie informative è solo un meccanismo di base. Occorre spingersi un po’ più in profondità e accettare la complessità della trasparenza che rimane comunque un importante strumento di miglioramento delle moderne democrazie. 

In un recente passato abbiamo sviluppato uno studio approfondito su almeno cinque diversi ambiti di applicazione della trasparenza.

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Non è qui il caso di ripercorrere l’intero studio, ma l’aspetto che sembrava più promettente era l’ultimo, cioè l’approccio “evoluzionista”, collegato alle teorie di Gregory Bateson.

Per spiegarlo, avevamo utilizzato un passo dell’altrettanto celebre libro “Verso un’ecologia della mente” del celebre antropologo.

“Oggi in biologia si sa molto sull’evoluzione del cavallo.
Il Museo americano di Storia naturale possiede centinaia di scheletri fossili di cavallo che segnano il cammino seguito dall’evoluzione per giungere dall’EOHIPPUS – un animale con cinque dita nelle zampe anteriori e posteriori, probabilmente col piede morbido, e grande più o meno come un cane di taglia media – fino al cavallo attuale, che ha un solo dito per piede (quattro dita sono scomparse e una è rimasta), munito di una grande unghia alla cui estremità c’è lo zoccolo.
La dentatura è cambiata moltissimo e ora al centro ha uno spazio vuoto, tanto che ci si può infilare una penna, e lì al centro il cavallo non può mordere, e ha una faccia lunga lunga proprio da cavallo.

Quindi ne sappiamo un bel po’ sul suo aspetto e sul cammino che l’ha portato sin qui giudicando in base agli scheletri di tutti i cavalli.
…Orbene, in verità questa, sapete, non è la storia dell’evoluzione del cavallo, e non è il cavallo la cosa che si è evoluta. Quella che si è evoluta in effetti è stata una relazione tra cavallo ed erba”.

Ora proviamo a mettere la pubblica amministrazione (PA) al posto del cavallo di Bateson.

Se regge la metafora, parlare di evoluzione della Pubblica Amministrazione è sostanzialmente inutile. Quello che evolve è una relazione tra PA e cittadinoSe accettiamo questo punto di vista, ci rendiamo conto che un termine non può prescindere dall’altroCosì la Pubblica Amministrazione non potrà in nessun caso pensare di evolvere autonomamente dal cittadino/utente e viceversa.

La natura della relazione è di dipendenza. Esiste un organismo dominante che possiamo identificare nel cittadino/utente che esprime un’ISTANZA di conoscenza e di partecipazione ed un organismo servente che possiamo identificare nella PA che si organizza sia per essere in grado di comprendere bene l’istanza, sia per essere in grado di rispondere efficacemente.
In questo ambiente si selezionano delle regole di convivenza che permettono ai due organismi di evolvere con reciproca soddisfazione.

Il nutrimento che fa crescere questo ambiente ecologico e lo tiene in una posizione di sostanziale equilibrio è il cosiddetto feedback.
La teoria dei sistemi poteva spiegare questo equilibrio con la nozione di autogoverno attraverso la retroazione (feedback), per cui l’informazione che giunge da una data azione viene ricorsivamente reintrodotta nel sistema e gli consente di regolare l’attività successiva modificandola.

Per “evolvere”, dunque, la PA ha bisogno di essere trasparente ed aperta alla partecipazione, così come la cellula di un organismo muore se non scambia con l’esterno il nutrimento necessario per la sua sopravvivenza.
La trasparenza e la partecipazione sono fattori cruciali per l’adattamento della PA in un ambiente sempre diverso, che permette di affermare la centralità del cittadino in una “relazione ecologica” con il suo organismo servente (PA).
Quello a cui si dovrebbe tendere, pertanto, è l’instaurarsi di una relazione “ecologica” tra PA e comunità di riferimento.
Per questo una azione “opaca”, nel senso di «chiusa» del settore pubblico non garantisce una comunicazione bi-direzionale fondata sul feedback.

La giornata della trasparenza può rappresentare una importante occasione di SCAMBIO, nel senso ecologico proposto da Bateson. L’utilizzo migliore che se ne possa fare, pertanto, sarebbe quello di “RACCOGLIERE dei FEED-BACK”. 

Per questo la giornata della trasparenza NON PUO’ E NON DEVE ESSERE UN CONVEGNO in cui c’è l’amministrazione che parla e la comunità di riferimento che ascolta. 

Deve essere un ambiente in cui si possa esprimere, prima di tutto, la comunità di riferimento. Sarebbe interessante chiedere a cittadini/utenti e osservatori qualificati quali sono i loro fabbisogni di informazione per poter operare controllo e partecipazione. Sarebbe meraviglioso includere i soggetti che non hanno voce (ad esempio i bambini/e che non possono votare e le cui opinioni non vengono MAI prese in considerazione). Occasione unica, infine, per chi sta costruendo il suo Piano di prevenzione della corruzione per ricostruire il contesto esterno e interno con informazioni provenienti da soggetti diversi e non autoreferenziali.

Per fare in modo che le giornate della trasparenza non siano solo delle finestre di visibilità per i soliti personaggi, esistono molte modalità funzionali e funzionanti per gestirle. Ad esempio, rifacendosi all’originale, cioè alle town-meeting nordamericane. In Italia ci sono state numerose iniziative in questo senso, in Toscana, in Piemonte, in Emilia Romagna e in Sicilia (provate a digitare “town-meeting” su google). Ora, peraltro, esiste anche l’Electronic Town Meeting e organizzazioni che le promuovono.

Insomma, l’idea è di non perdere questa occasione.

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La corruzione è un “meme” (prima parte)

MASSIMO: Caro Andrea, che ne dici? Ci prendiamo una piccola pausa dal conflitto di interessi? “ALLEGGERIAMO” un po’?

ANDREA: Ma sì, dài. Che mi proponi?

MASSIMO: Un caso sulla “gestione del post-mortem” in ambito ospedaliero pubblico! Uno dei processi più esposti a rischio di corruzione, secondo un po’ tutti.

ANDREA: Alla faccia dell’”ALLEGGERIMENTO”! Va bene, allora immaginiamo un Responsabile della Prevenzione della Corruzione (RPCT) alle prese con questo processo. Cosa direbbe? Cosa farebbe?

 


Il dott. Mario Illuminati, RPCT dell’Azienda Ospedaliera di Caciucco, sta aggiornando l’analisi dei rischi del Piano Triennale di Prevenzione della Corruzione. Un lavoro molto impegnativo! Specialmente se lo si fa da soli, senza coinvolgere i dirigenti e il personale (amministrativi e sanitari), che gestiscono le diverse attività della ASL!

Il dott. Illuminati, quest’anno, vuole aggiornare il Piano inserendo misure specifiche in grado di gestire e azzerare il rischio di corruzione!

1aIl rischio di corruzione legato al post-mortem dipende dal fatto che ancora troppe persone muoiono in ospedale. Se le persone morissero in casa loro, questo rischio non ci sarebbe più.

Sta analizzando il processo di gestione del post-mortem (che il PNA 2015 include tra quelli “tipicamente” a rischio di corruzione) e si ricorda un passaggio del PNA, in cui si legge che “in Italia la maggior parte dei decessi avviene in ambito ospedaliero”. Il dott. Illuminati si ricorda di aver letto un articolo, in cui si diceva che nel Regno Unito, in Canada e negli USA stanno aumentando le persone che muoiono a casa loro … ed ha un idea che a suo parere è geniale.

1a“L’ospedalizzazione della morte” non è un dato di fatto indiscutibile, ma piuttosto (come scriveva Ivan Illich già nel 1976) è il prodotto di una iatrogenesi culturale, che ha ridotto il dolore (e la morte) a problema tecnico e lo ha privato del suo significato personale”.

Il dott. Illuminati, quindi, vorrebbe inserire nel PTPC un obiettivo “sfidante”: ridurre, entro il 2020, il numero dei decessi in ospedale, facendo crescere, attraverso corrette campagne di comunicazione e responsabilizzazione, il numero di famiglie che sceglieranno di portare a casa il proprio congiunto, nell’imminenza della sua morte.


 

MASSIMO: Accidenti Andrea, che strana idea! Per ridurre il rischio di corruzione nell’ospedale … si mettono i malati fuori dall’ospedale!

ANDREA: E’ vero Massimo! Sarebbe come se un’azienda licenziasse tutti i suoi operai, per ridurre il rischio che abbiano degli infortuni!

MASSIMO: Povero dott. Illuminati. Lo dovremmo avvertire che sta prendendo un bel granchio. Che ne dici di inventarci un caso divertente, da pubblicare su @spazioetico, per farlo ragionare …

ANDREA: D’accordo …  anche se con il post-mortem, come ti dicevo, c’è poco da divertirsi…

 


GEMELLI DIVERSI. UGUALI DI FRONTE ALLA MORTE… 

SEMPRONIOIl signor Sempronio Eutanasi è stato ricoverato nell’Ospedale di Caciucco, a seguito delle complicanze di una malattia oncologica.

Purtroppo, i medici, che lo hanno in cura dagli esordi della malattia, hanno decretato che non è più possibile fare nulla …

11-12-aIl signor Eutanasi ha un figlio, che si chiama Tizio, che vive a Caciucco e che è stato vicino al padre per tutta la malattia, insieme alla sua famiglia.

 

PRIMA PARTE: L’AVVICINAMENTO A TIZIO

5b.jpgDopo aver ricevuto la triste notizia, Tizio viene avvicinato da un infermiere del reparto, famoso per la gentilezza e l’umanità con cui tratta i pazienti ricoverati. “Mi dispiace molto per suo padre” gli dice “era un uomo forte, ma purtroppo non siamo riusciti a fare il miracolo …”.

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Lo so” dice Tizio “siete stati tutti molto umani e professionali. Sinceramente mi spiace per mio padre. Ma se è venuta la sua ora, è giusto non accanirsi con le cure. Tra l’altro per me e mia moglie è sempre più difficile conciliare il lavoro, i figli e le presenze qui in ospedale … non voglio neanche pensare quanto tempo dovremo perdere, io e mia moglie, per organizzare la camera ardente e il funerale”. 

5b.jpgLo capisco” dice l’infermiere “un padre non muore tutti i giorni. Per fortuna, ormai, qui in ospedale pensiamo a tutto noi, insieme alle pompe funebri”.

Veramente?” chiede Tizio, stupito. 11-12-a

5b.jpgCertamente! Se vuole, Le posso indicare il nome di una ditta di fiducia, che si occupa di queste cose e farle avere un preventivo. Ma non oggi … oggi suo padre è ancora tra noi! Le lascio il mio numero di telefono. Così mi può chiamare anche se non sono di turno”.

 

 

SECONDA PARTE: L’AVVICINAMENTO A CAIO

11-12-aTizio ha un fratello, gemello, che si chiama Caio. Tizio e Caio non si parlano da anni dopo aver litigato durante un pranzo domenicale in famiglia.

11ir12.jpgCaio da anni non vive più in Italia: si è trasferito in Canada da molti anni. Tuttavia, quando ha saputo delle gravi condizioni del padre, ha preso il primo volo ed è tornato a Caciucco.

Tizio e Caio, per evitare di incontrarsi (perché si odiano) vanno in ospedale in momenti diversi della giornata: Tizio durante la pausa pranzo e Caio all’ora di cena. Visto che sono uguali come due gocce d’acqua, tutti pensano che il signor Sempronio Eutanasi abbia un solo figlio, che viene a trovarlo due volte al giorno.

MartaUna sera, all’ora di cena, Caio viene apostrofato dalla signora che porta i pasti ai malati nelle camere. “Mi hanno detto di non portare da mangiare a suo padre … si è aggravato, vero? Povero signor Sempronio! Mangiava sempre tutto, anche se si lamentava della qualità del cibo”.

11ir12.jpgPurtroppo” dice Caio con voce rotta “Non c’è più nulla da fare! Mi spiace solo che debba morire qui in ospedale…

MartaMa non è mica obbligatorio morire in ospedale!” esclama la signora. “certamente … se non sapete come muovervi non vi autorizzano. Sa com’è, per l’ospedale è più comodo che le persone muoiano qui.

 

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E come posso fare per portarlo a casa?” chiede Caio.

 

Marta

 

Signore mio” risponde grave l’addetta ai pasti “deve compilare dei moduli e mandarli in diversi uffici. E poi deve chiedere anche il Nulla Osta al Comune, pre-avvisare le pompe funebri e chiamare i vigili del fuoco…

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Anche i vigili del fuoco?” chiede Caio allibito.

 

Marta

 

Certamente: le bare sono fatte di legno e per metterle in casa ci vuole una pre-verifica dei vigili del fuoco”.

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Accidenti” dice Caio grattandosi la barba “In Canada, dove abito io, non è così complicato. Basta dire all’ospedale che si porta a casa la persona”.

 

Marta

 

Signore mio” sospira la signora “qui in Italia siamo esperti nel rendere difficili le cose facili! Ad ogni modo, io conosco una associazione, tipo la Croce Rossa, ma privata, che, proprio per favorire i decessi fuori dall’ospedale, si occupa di richiedere tutti i permessi e può trasportare suo padre a casa”.

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Ma i vigili del fuoco? Contattano loro anche quelli?

Marta

 

Certamente e si occupano anche della bara, del funerale e di tutto il resto. A un prezzo contenuto. Ma bisogna fare presto…

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Ci penserò. Prima devo convincere mio fratello”.

 

 

TERZA PARTE: UNA GUERRA TRA POVERI

Il giorno seguente, l’infermiere e l’addetta ai pasti si incontrano per caso alla macchinetta del caffè.

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Come vanno gli affari?” chiede lui, ridendo sotto i baffi

Marta

 

Abbastanza bene … ho trovato un “pollo” che vuole far morire suo padre in casa. Ho già avvisato quelli dell’ambulanza. Perché secondo me stasera mi dice di sì. Poi loro fanno “la mezza” con le pompe funebri “Hora Pacis”, che fanno a loro volta “la mezza” con me. Tu invece?

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La solita routine: c’è il signor Eutanasi che sta per rendere l’anima al creatore e suo figlio mi ha chiesto se gli segnalo qualcuno delle pompe funebri. Mi sa che sta volta chiamo quelli della “Ora pro Nobis”, che è un po’ che non li chiamo… e forse riesco a farmi dare la mancia anche dal figlio!

Marta

 

Ma come!!!” esclama adirata la signora “il figlio del signor Eutanasi è venuto anche da me! Non è che mi stai rubando i clienti?

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Certo che no: è venuto prima da me… quindi sei tu, al massimo, che mi hai rubato il cliente!”

Marta

 

Sai cosa ti dico?” sospira l’addetta ai pasti “Secondo me ci sta facendo perdere solo tempo… e non sarebbe il primo. Dobbiamo capire se c’è qualche altro “collega” che gira per l’ospedale e cerca di farci le scarpe!

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Hai ragione” conclude l’infermiere “Pensa tu che fatica che bisogna fare, oggi giorno, per arrotondare lo stipendio… ai tempi di mio padre era tutto diverso!

 

 

QUARTA PARTE: EPILOGO

Intanto, in reparto, Tizio e Caio sono nella camera di loro padre. Si sono dati appuntamento in ospedale, per decidere il da farsi. Il signor Eutanasi sta dormendo, con il viso sereno. Probabilmente gli hanno dato dei sedativi. Le sue funzioni vitali sono costantemente monitorate su uno schermo, attaccato alla parete accanto al letto.

11-12-aSecondo me è meglio che lo lasciamo qui” dice Tizio con decisione “così fanno tutto quelli delle pompe funebri… ci pensa l’infermiere, che è tanto gentile”.

11ir12.jpgSì, però papà avrebbe voluto morire nel suo letto di casa… è un po’ più complicato: bisogna chiamare anche i vigili del fuoco. Ma quelli dell’ambulanza, che lo porteranno a casa, penseranno loro a tutto”.

11-12-a

 

Io non ho tempo di stare a casa di papà, ad accogliere quelli che vengono a fare le condoglianze… la camera mortuaria dell’ospedale è molto più comoda”.

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Sei sempre il solito menefreghista”.

11-12-a

 

E tu sei sempre quello che complica le cose facili!

 

Tizio e Caio stanno per mettersi a litigare, quando vedono che Sempronio Eutanasi si sta agitando. L’uomo sembra essersi improvvisamente svegliato da un lungo sonno. Apre gli occhi, si toglie il respiratore, si mette seduto e li guarda con viso spiritato. Poi comincia a parlare, con una voce che sembra venire dall’oltretomba:

SEMPRONIO

 

Siete i soliti imbecilli! Io non so come ho fatto a mettere al mondo due figli così. Secondo me visto che siete gemelli, madre natura non aveva abbastanza cervello e ve ne ha messo metà a testa!”

 

Tizio e Caio guardano il padre “redivivo” senza parole. E il padre continua a parlare:

SEMPRONIOMa non vi siete accorti che quei due, l’infermiere e l’addetta mensa, vi stanno fregando? Fingono di aiutarvi, ma in realtà vi indirizzano a qualche ditta o qualche associazione di loro conoscenza, per prendersi un pezzo dei guadagni!”

11ir12.jpg

 

Ma allora… non dobbiamo chiamare i vigili del fuoco!” esclama Caio.

SEMPRONIO

 

Certo che no: secondo te i pompieri perdono il loro tempo a controllare le bare da morto?”

 

 

Tizio e Caio rimangono in silenzio, imbarazzati. Il padre ricomincia a parlare:

SEMPRONIOSe avessi tempo, chiamerei il notaio per rifare il testamento e diseredarvi. ma purtroppo, non ho più tempo. Siete fortunati! Sul testamento ho anche scritto le mie ultime volontà: voglio essere cremato. Ho anche scritto il nome della ditta da contattare. E’ la “Cinerem Reverteris”… conosco il titolare, il signor Lucio Fiamma. E’ uno che sa il fatto suo”.

 

Improvvisamente, Sempronio Eutanasi si accascia sul letto e muore. I figli lo guardano con le lacrime agli occhi, tirando un sospiro di sollievo…


 

ANDREA:  Allora? Come ti sembra?

MASSIMO: Mi sembra divertente e irriverente… forse il dott. Illuminati, quando lo leggerà, capirà un po’ di cose. Pubblichiamolo!


1aIl dott. Mario Illuminati, RPCT dell’Azienda Ospedaliera di Caciucco, ha appena finito di leggere il post di @spazioetico. Ed è visibilmente arrabbiato. “Accidenti!” esclama “Uno non fa in tempo ad avere una bella idea… e subito arriva qualcuno che gliela smonta! Io pensavo di risolvere il problema della corruzione post-mortem mandando i pazienti a morire a casa loro e cosa scopro? Che la corruzione “esce dalla porta” ed entra nell’ambulanza… Corruzione deambulante… non me lo sarei mai immaginato!”


 

MASSIMO: E’ proprio vero, caro il mio RPCT. La corruzione, secondo il Manuale di Integrity Action, è un “meme”, cioè un “fenomeno che evolve costantemente attraverso un processo di selezione naturale”. Per questo è così difficile da contrastare. Se tu inserisci una misura di prevenzione, pensando di risolvere il problema, non fai altro che aprire le porte a nuove e più evolute forme di corruzione. 

ANDREA: Perciò è così importante l’attività di monitoraggio delle misure! Già, io ho altri esempi di questo “memetismo” della corruzione. Te ne racconterò uno veramente diabolico in uno dei prossimi post di @spazioetico.


 MORALE (?) C’E’ PIU’ CORRUZIONE IN CIELO E IN TERRA, ORAZIO, DI QUANTA NE SOGNI LA TUA IATROGENESI CULTURALE!!!


 

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Dialoghi sul conflitto di interessi (Parte terza). Comparare l’intensità degli interessi

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…Leggi la prima parte dei dialoghi
…Leggi la seconda parte dei dialoghi

PARTE TERZA

Nel post precedente abbiamo cominciato a dialogare sul conflitto di interessi. Oggi riprendiamo il discorso, lasciato a metà, per approfondire alcuni argomenti. Vedremo come si può rappresentare l’intensità degli interessi, in che modo gli interessi si sommano, per guidare i processi decisionali e, infine, capiremo perché si generano i conflitti di interesse. Questa volta il post è un po’ più lungo dei precedenti… perché il gioco si sta facendo più duro, il dialogo più serrato, man mano che il viaggio continua…

MASSIMO: Caro Andrea, gli interessi possono essere più o meno forti. E’ una esperienza che facciamo tutti i giorni… Vorrei andare al cinema, ma poi preferisco uscire a bere una birra con gli amici … Vorrei fare un pisolino di domenica pomeriggio, ma poi preferisco andare al parco con i miei figli… In tutti questi casi ho due interessi, ma penso che uno dei due sia più importante e decido di conseguenza. Come possiamo descrivere questo fenomeno?

ANDREA: Chiameremo intensità l’importanza (soggettiva) che una persona associa ad un proprio interesse. L’intensità di un interesse non si può misurare come si misura il calore di un liquido o l’altezza di un mobile. Però gli interessi si possono paragonare tra loro. Dati due interessi, a e b, ci sono solo tre possibilità:

  • a > b,  a è più intenso di b
  • a < b, a è meno intenso di b
  • a = b, a e b hanno la stessa intensità

I simboli “=”, “>” e “<” servono per paragonare tra loro le intensità degli interessi: in particolare, “a=b” non significa che a e b sono lo stesso interesse, ma che a e b, pur essendo interessi diversi, hanno la stessa intensità. Quindi, possiamo dire, per brevità, che a e b sono interessi equivalenti (o che a=b è una equivalenza di interessi), ma sempre ricordandoci che ad essere equivalente è solo l’intensità.

MASSIMO: Fammi capire! Se possiamo confrontare le intensità, allora possiamo anche prevedere quale sarà l’esito di un processo decisionale in cui interviene più di un interesse. Giusto?

ANDREA: Esattamente! Anche se dobbiamo sempre ricordare che l’intensità di un interesse è soggettiva. Quindi, se non sappiamo esattamente l’intensità degli interessi di una persona, possiamo solo immaginare degli scenari e procedere per simulazioni. Ad ogni modo, fissati i valori dell’intensità, il resto viene da sé!

MASSIMO: Mi puoi fare un esempio?

ANDREA: Certamente! Eccolo qui:

tramSono per strada a Milano, vedo un tram, ma non ho il biglietto. Avrei interesse a non prendere multe (perché ne ho già prese troppe questo mese). Tuttavia sono in ritardo e se arrivo tardi in ufficio mi licenziano.orario

 

Cosa faccio: prendo il tram o non lo prendo?

Il mio processo decisionale, in questo caso, è orientato da due interessi:

  • m = l’interesse a non prendere multe
  • u = l’interesse ad arrivare presto in ufficio

I due interessi reagiscono in modo opposto alla possibilità di prendere il tram:

  • m diventa  negativo (m), perché se salgo sul tram senza biglietto potrei prendere l’ennesima multa;
  • u diventa positivo (u+), perché se salgo sul tram posso arrivare in orario in ufficio.

Quando due interessi reagiscono in modo opposto di fronte a un comportamento A, diremo che A polarizza i due interessi, oppure, in modo equivalente, che i due interessi sono polarizzati. Quando  due interessi sono polarizzati, ciascuno dei due interessi, se assunto come unico criterio di scelta, condurrà ad una decisione diversa. La struttura del mio processo decisionale sarà la seguente:

post3_extra

In questa situazione è logico pensare che entri in gioco l’intensità degli interessi: l’interesse più forte vince sull’interesse più debole.

Sicuramente, nella situazione che ti ho descritto, io non voglio prendere una multa, ma se mi licenziano il danno sarà maggiore. Inoltre, prenderò la multa solo se sul tram salirà il controllore, invece, in caso di ritardo, il licenziamento è certo. Quindi è probabile che, paragonando tra loro gli interessi m e u, io ottenga questo:

u+ > m, l’interesse ad arrivare in orario in ufficio è più intenso dell’interesse a non prendere una multa

Il processo decisionale avrà, quindi il seguente esito:

post3_2

MASSIMO: Quindi… prenderai il tram e accetterai il rischio di prenderti una multa!

ANDREA: Però si tratta solo di una simulazione… gli interessi “tendono” a orientare le decisioni, ma nella realtà ci sono anche altri criteri (i valori individuali, l’ethos, i comportamenti degli altri, il rispetto delle regole), che potrebbero influenzare la mia scelta e convincermi che è meglio andare a piedi.

MASSIMO: Adesso non cominciare a fare il “santerello”, Andrea! Sono certo che il tram lo prenderesti, per non essere licenziato, anche nella realtà!

ANDREA: Te lo confermo… con buona pace del fatto che tengo corsi sulla legalità!

MASSIMO: Io la chiamo “disonestà delle persone oneste”. Ma credo che ne parleremo in seguito. Torniamo, piuttosto, al nostro argomento. E se anziché due interessi, ce ne fossero tre? Potremmo prevedere l’esito del processo decisionale?

Quando in un processo decisionale sono coinvolti più interessi, i livelli degli interessi che hanno la stessa carica (positiva/negativa) possono essere sommati e sarà selezionato il comportamento che è compatibile con gli interessi che, sommati, hanno il livello maggiore. Immaginiamo questo scenario:

  • ci sono 3 interessi: b, c, d
  • b = c > d
  • [INPUT, A?, (b+, c,d+), (A/Non A)]

Il comportamento A polarizza gli interessi: b e d diventano positivi, mentre c diventa negativo. Inoltre, b e c sono equivalenti e ciascuno di essi ha una intensità maggiore dell’interesse d.

Gli interessi b+ e d+  si sommano ed è facile vedere che b+ + d+ > c . Quindi, il processo decisionale sceglierà A e la struttura della decisione avrà sarà la seguente:

post3_3

MASSIMO: Però c’è una cosa che non mi torna, nel tuo ragionamento: negli esempi che hai fatto, tutti gli interessi diventano positivi o negativi, in presenza di un certo comportamento. Ma le persone hanno moltissimi interessi: intervengono tutti in tutti i processi decisionali, oppure “selezioniamo”, di volta in volta, solo gli interessi più rilevanti? E come possiamo capire quali sono gli interessi rilevanti?

ANDREA: Hai ragione, Massimo. Stavo semplificando troppo. In realtà, i processi decisionali sono guidati da un numero limitato di interessi. E ti spiego perché.

L’intensità degli interessi varia nel tempo. Può aumentare, ma può anche diminuire, influenzata dagli eventi della vita. La variazione di intensità degli interessi nel tempo può essere rappresentata con un grafico:

post3_4

Per farti capire come si possono rappresentare queste variazioni, farò ancora una volta riferimento ai miei interessi. Per comodità, ogni interesse sarà identificato con una lettera dell’alfabeto:

  • s = il mio interesse a sapere qual è lo smalto per unghie all’ultima moda è sempre stato minimo;
  • c = il mio interesse ad imparare a suonare la chitarra era molto intenso nel 1990 (tanto che sono andato a prendere lezioni di chitarra), mentre nel 2017 è abbastanza intenso (ma non abbastanza per iscrivermi a un corso d chitarra);
  • b = il mio interesse per il ballo è sorto nel 2008 ed è cresciuto fino a diventare molto intenso nel 2017;
  • m = il mio interesse ad avere abbastanza soldi, ogni mese, per pagare il mutuo è sorto nel 2015 ed è stato sempre molto intenso.

Ecco la rappresentazione grafica della variazione nel tempo dei miei interessi:

post3_5

MASSIMO: Andrea, aspetta, aspetta! Fammi provare anche a me. Dunque, allora…

s = il mio interesse a conoscere chi è il vincitore del festival di Sanremo, che è sempre stato minimo;

f = il mio interesse ad imparare il francese era molto intenso nel 1985, tanto che mi ero iscritto ad un corso, perché avevo la fidanzata francese; mentre nel 2017 è abbastanza intenso, ma non abbastanza per iscrivermi a un corso, perché la fidanzata francese non ce l’ho più da un bel pezzo;

c = il mio interesse per la prevenzione della corruzione è sorto nel 2009 ed è cresciuto fino a diventare molto intenso nel 2017;

t = il mio interesse ad avere abbastanza soldi, ogni tre mesi, per pagare le tasse, è sorto nel 2010 ed è stato sempre (sigh!) molto intenso.

Ed ecco la rappresentazione grafica della variazione nel tempo dei miei interessi:

post3_m.jpg

Allora, che ne pensi?

Andrea: ottimo Massimo. Vedo che hai imparato subito. Certo che constatare di avere le tasse come interesse-guida non deve essere stato facile… Ma andiamo avanti!

Se il livello di un interesse è particolarmente basso, il suo contributo al processo decisionale è talmente irrilevante, da poter essere considerato nullo. Se mi interessa imparare la chitarra, ma non abbastanza da decidere di iscrivermi ad un corso di chitarra… allora è come se non mi interessasse imparare a suonare la chitarra.

Questa idea può essere formalizzata dicendo che esiste un livello-soglia di intensità degli interessi sotto il quale gli interessi rimangono inattivi. Se l’intensità cresce oltre la soglia, allora l’interesse si attiva e può contribuire al processo decisionale. Nel seguente grafico l’area al di sotto del livello-soglia, sotto il quale gli interessi rimangono inattivi, è identificato dall’area azzurra:

post3_6Quindi, solo gli interessi che hanno una intensità sopra soglia possono intervenire nei processi decisionali. Ma non è detto che lo facciano. Infatti, non tutti gli interessi diventano positivi o negativi: quelli che non sono né lesi, né favoriti dalla decisione semplicemente non partecipano al processo decisionale. In pratica, le persone gestiscono i processi decisionali usando solo una minima parte dei propri interessi. E questo rende più “snelli” ed “economici” i processi decisionali

MASSIMO: Puoi fare un esempio, per spiegare questo ultimo passaggio?

ANDREA: Te ne faccio subito uno:

post3_7

E’ venerdì sera. Schroeder e Linus decidono di uscire a cena. Schroeder ama moltissimo suonare il pianoforte, ma essendo ora di cena ha anche un sacco di fame.

Quindi, i due interessi che possono influenzare i processi decisionali di Schroeder  sono:

  • c: l’interesse a cenare
  • k: l’interesse a suonare il pianoforte.

Ipotizziamo che entrambi gli interessi siano molto elevati e che k > c (Schroeder  preferisce suonare il pianoforte, piuttosto che mangiare)

post3_8SCENARIO 1: Schroeder e Linus entrano in un ristorante, ma il proprietario dice che devono aspettare almeno mezz’ora, prima di potersi sedere. Dall’altro lato della strada c’è un locale vuoto. Schroeder non ha con sé il suo mini-pianoforte. Cosa farà Schroeder?

In questo primo caso, l’unico interesse che interviene nel processo decisionale è c (l’interesse a cenare). Questo interesse reagirà positivamente all’idea di cambiare ristorante:

  • [“ho fame, ma devo aspettare mezz’ora”, “Cambio ristorante?” c+, “cambio ristorante”]

L’interesse k (suonare il pianoforte) non è coinvolto nel processo decisionale, perché la scelta tra cambiare ristorante o aspettare mezz’ora non influisce sull’interesse di suonare il pianoforte: Schroeder, in ogni caso, non avrà un pianoforte da suonare.

post3_9SCENARIO 2: Schroeder  e Linus entrano in un ristorante e il proprietario dice che devono aspettare almeno mezz’ora, prima di potersi sedere. Dall’altro lato della strada c’è un locale vuoto. Ma nel ristorante c’è un pianoforte che Schroeder  può suonare.

In questo secondo caso interviene anche l’interesse k (suonare il pianoforte). Che reagisce negativamente all’ipotesi di cambiare ristorante. Schroeder deve aspettare mezz’ora per mangiare, ma nel frattempo può fare la cosa che preferisce in assoluto: suonare il pianoforte!

[“ho fame, devo aspettare mezz’ora, ma nel ristorante c’è un pianoforte”, “Cambio ristorante?”, k > c+, “non cambio ristorante”]

MASSIMO: Adesso è tutto più chiaro. Se non ho un pianoforte, l’interesse a suonare un pianoforte non interviene nel processo decisionale. Lo capirebbe anche un bambino. Invece, c’è una cosa che proprio non capisco: perché fino ad ora abbiamo sempre escluso l’ipotesi che due interessi abbiano la stessa intensità? Cosa succederebbe in questo caso?

ANDREA: Ti rispondo con un’altra domanda (perché sono un filosofo). Ho sempre ipotizzato una differenza di intensità, perché se due interessi sono equivalenti, ma sono uno positivo e l’altro negativo, allora non possiamo più prevedere quale sarà l’esito del processo decisionale. Secondo te questo, cosa vuol dire?

MASSIMO: Dunque… fammi pensare. Secondo me questo vuol dire che abbiamo scoperto perché si generano i conflitti di interesse!

ANDREA: Esatto! I conflitti di interessi nel settore pubblico si possono generare in presenza di:

  • un interesse privato (a), che ha la stessa intensità di un interesse pubblico (p)
  • un processo decisionale che “polarizza” gli interessi (per esempio, p+ = a)

Come al solito, possiamo assegnare una struttura al processo decisionale che genera il conflitto di interesse, e in questo caso l’output della decisione sarà “???”, perché il conflitto di interessi sfocia in un dilemma:

post3_10

Ciò che genera il conflitto di interessi è l’equivalenza p+ = a.  Il comportamento A polarizza i due interessi che, però, hanno la stessa intensità. Nessuno dei due interessi vince sull’altro.

Se potessi considerare solo p+, sceglierei A.

Se potessi considerare solo a, sceglierei Non-A.

Ma devo considerare entrambi gli interessi che, sommandosi, si annullano, come due forze che hanno la stessa intensità, ma direzione opposta. E non riesco più a decidere.

MASSIMO: Molto interessante!

ANDREA: Il conflitto di interessi è una situazione “instabile”. Genera un dilemma e quindi, le persone metteranno in atto delle strategie, per poter decidere. La prima strategia possibile è scegliere un comportamento alternativo, che non polarizza gli interessi equivalenti. Ad esempio, si potrebbe scegliere un comportamento B, alternativo al comportamento A, tale che:

  • [INPUT, B?, (p+ = a+), B]

Questa strategia è la più utilizzata, per risolvere i conflitti di interesse nella sfera privata: se la mia fidanzata vuole andare in pizzeria, ma io sono stanco e voglio restare a casa, un buon compromesso può essere farci recapitare a casa due pizze.

Purtroppo, in una pubblica amministrazione, non sempre è possibile adottare questa strategia: l’agente pubblico che, nell’esercizio della sua funzione, cade in un dilemma generato da una equivalenza di interessi non può scegliere un comportamento alternativo e uscire dal dilemma, perché l’agire pubblico è vincolato da leggi, procedure o prassi procedimentali.

Quindi, la strategia che l’agente pubblico deve adottare è più drastica, ma anche più pericolosa: deve rompere l’equivalenza di interessi.

MASSIMO: Ma questo rappresenta un grosso rischio! L’agente pubblico non può essere lasciato solo, nell’adottare questa strategia. Infatti, se l’equilibrio si rompe a favore dell’interesse privato, cioè se a > p, il conflitto di interessi potrebbe evolvere in corruzione!

ANDREA: Esatto! La struttura di un processo decisionale “corrotto” potrebbe infatti essere questa:

  •  [INPUT, A?, (a+ > p), A] (l’agente pubblico sceglie un comportamento che favorisce un interesse privato a discapito dell’interesse pubblico)

MASSIMO: Caro Andrea, direi che adesso abbiamo tutti le idee più chiare, in merito ai conflitti di interesse. Però, per capire se la nostra analisi è corretta, dovremmo prendere un caso concreto ed analizzarlo usando il tuo metodo: identificando gli interessi equivalenti e i comportamenti che li polarizzano…

ANDREA: Sei tu l’appassionato di casi: inventane uno e lo analizziamo. La prossima volta, però. Adesso devo correre in stazione: tra mezzora parte il treno per Milano e non ho ancora fatto il biglietto…

Vai alla quarta parte dei dialoghi…

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Dialoghi sul conflitto di interessi (parte seconda). Interessi, reti di collegamento e processi decisionali

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…leggi la prima parte dei dialoghi…

PARTE SECONDA

In questo dialogo cercheremo di capire meglio cosa sono gli interessi, come si sviluppano le reti di collegamento e in che modo gli interessi influenzano (o tendono a influenzare) le nostre decisioni. 

MASSIMO (DI RIENZO): Quando si parla di conflitto di interessi, si pensa subito a persone che hanno delle relazioni (familiari, professionali o di altro tipo) e che hanno degli interessi privati, che possono entrare in conflitto con gli interessi pubblici. Come possiamo rappresentare queste relazioni?

ANDREA (FERRARINI): Possiamo rappresentare queste relazioni come dei grafi, cioè degli insiemi di nodi collegati tra loro da segmenti che, tecnicamente, si chiamano archi. Chiameremo questi grafi  reti di collegamento. Le reti di collegamento possono avere diverse forme. Ecco alcuni esempi:

reti_di_dollegamento

Le reti di collegamento supportano gli interessi: consentono agli interessi di essere perseguiti, trasferiscono gli interessi da una persona all’altra e generano delle convergenze (a volte dei conflitti) tra gli interessi diversi. Possiamo localizzare gli interessi, posizionandoli sugli archi della rete di collegamento:

arco_1

Il fatto che gli interessi “corrano” sulle reti ne aumenta gli effetti: se un interesse è localizzato in una rete, allora può sfruttare le sue relazioni e influenzare, direttamente o indirettamente, i nodi di quella rete. Un semplice esempio può spiegare questo fenomeno di diffusione.

Immagina che un ragazzo di nome Marco cominci a lavorare come agente assicurativo. Marco ha sicuramente un elevato interesse a vendere una assicurazione. Per incassare la provvigione, Marco deve trovare qualcuno che sia altrettanto interessato a sottoscrivere una assicurazione. Marco ritiene il prodotto assicurativo molto conveniente e quindi lo sottoscrive lui stesso: non guadagnerà nulla, ma godrà dei benefici dell’essere assicurato.

Marco è la prima persona ad avere interesse a sottoscrivere l’assicurazione:

arco_2 

Marco ha un amico, che si chiama Luca. Marco gli parla del prodotto assicurativo che ha appena sottoscritto e anche Luca comincia ad essere mosso dall’interesse a sottoscrivere il prodotto assicurativo:

 arco_3.png 

Luca ha un amico, e visto che in questa storia tutti i protagonisti hanno il nome di un evangelista, questo amico si chiama Giovanni. Luca decanta a Giovanni tutti i benefici che si possono avere, sottoscrivendo l’assicurazione di Marco e Giovanni è la terza persona che sviluppa un interesse per sottoscrivere il prodotto assicurativo:

arco_4

Non sappiamo come proseguirà la carriera di Marco: il passaparola tra i suoi amici basterà ad assicurargli un futuro da agente assicurativo? Probabilmente no. Se Marco è inserito in una struttura di multi-level marketing (vendita piramidale), probabilmente non guadagnerà nulla (a meno che sia posizionato al vertice della piramide). Ma a noi non interessa il destino di Marco. Ci interessa semplicemente notare come lo stesso interesse (l’interesse a sottoscrivere una assicurazione) si diffonda nella rete di collegamento, sfruttando le relazioni tra i nodi.

Il «collante» delle reti collegamento, ciò che mette in relazione i nodi della rete, è rappresentato da:

  • Relazioni (familiari, affettive, amicali, professionali)
  • Attività (opportunità di svolgere attività)
  • Benefit (opportunità di acquisire beni o di acquistare prestigio)

collante.jpg

Le reti di collegamento che si basano solo sulle relazioni non sono particolarmente attrattive.

Invece, quando il principale collante di queste reti è rappresentato da attività e benefit, queste reti possono crescere in modo esponenziale (in virtù del fatto che chi possiede benefit, oppure opportunità di svolgere attività, può distribuire una parte delle proprie rendite a nuovi soggetti). E possono crescere come reti a invarianza di scala, cioè una reti in cui i «nuovi arrivati» preferiscono relazionarsi con chi ha già molti collegamenti.

invarianza 

MASSIMO: Il tuo discorso è molto interessante, ma cosa c’entra con i conflitti di interesse?

ANDREA: C’entra, eccome! Se gli interessi possono muoversi nelle reti, allora possono anche entrare in conflitto, come le palle da biliardo che si urtano, o come le molecole di un liquido, quando si scalda. Un conflitto di interessi si genera quando una persona è mossa da due o più interessi che sono incompatibili tra loro. In particolare, a noi interessa il caso in cui l’interesse pubblico entra in conflitto con gli interessi privati. Per brevità, possiamo indicare con la lettera “p” l’interesse pubblico ed indicare gli interessi privati con qualsiasi altra lettera dell’alfabeto (a,b,c, ecc…).

MASSIMO: Caro Andrea, forse ci stiamo finalmente avvicinando al “cuore” del problema! Che non sono gli interessi. E nemmeno il fatto che gli interessi corrano sulle reti. Il problema è che le persone decidono, mosse dagli interessi. E se un interesse pubblico entra in conflitto con degli interessi privati, si possono generare dei dilemmi: l’agente pubblico non sa più come decidere e aumenta la nostra incertezza sulla qualità delle sue decisioni. E’ corretto?

Direi proprio di sì. E quindi dobbiamo capire meglio in che modo gli interessi possono influenzare le nostre decisioni.

Una decisione può essere pensata come un processo che si innesca in presenza di uno stimolo (input), al quale una persona può rispondere, adottando più comportamenti alternativi tra loro (ad esempio, i comportamenti A, B e C). Durante il processo decisionale, i vari comportamenti alternativi vengono “valutati” utilizzando dei criteri di scelta, che “filtrano” i comportamenti e permettono di selezionare un solo comportamento.

pd1.png

Ovviamente, si tratta di una rappresentazione dei processi decisionali molto semplificata, ma che può essere utile per capire, intuitivamente, come funzionano gli interessi.

Infatti, non c’è dubbio che gli interessi rientrino tra i criteri di scelta, che ci consentono di decidere i nostri comportamenti. Ovviamente, gli interessi non sono l’unico criterio che guida le nostre decisioni. Fortunatamente, nelle situazioni così complesse che incontriamo nella nostra vita, le nostre decisioni dipendono da diversi criteri:

  • dagli interessi;
  • dalle leggi e dalle regole;
  • dall’ethos, cioè dai valori condivisi dal nostro gruppo di appartenenza;
  • dai comportamenti più o meno diffusi, che le altre persone adottano e che noi possiamo imitare;
  • dai nostri valori personali;

MASSIMO: Sicuramente, le nostre decisioni dipendono dalla complessa combinazione (che a volte sembra una strana alchimia) di tutti questi criteri che tu indichi.  Ma gestire questa complessità sarebbe un problema. Quindi, possiamo limitarci a considerare solo gli interessi? Faremo finta che le decisioni dipendano solo dagli interessi, ma diremo che gli interessi “tendono” a guidare i processi decisionali: contribuiscono all’esito delle decisioni, ma insieme ad altri criteri.

ANDREA: Credo, che questa sia la strada giusta, per evitare di complicare troppo le cose. Consideriamo un caso molto semplice: un processo decisionale in cui si deve decidere se adottare o non adottare un certo comportamento “A”. Non ci sono alternative: o si adotta A, oppure non si compie alcuna azione (il che equivale a dire che si opta per Non-A).

Ogni giorno ci troviamo davanti a decisioni semplici (ma cruciali) di questo tipo: prendo o non prendo l’ombrello? Chiamo o non chiamo quella persona? Vado o non vado alla ennesima festa di compleanno di un compagno di classe di mia figlia? Decisioni di questo tipo sono connesse a processi decisionali che hanno la seguente struttura:

pd2

Immaginiamo adesso di avere un interesse (che indicheremo con la lettera “b”) che funge da unico criterio per il processo decisionale. In pratica, il processo avrà la seguente struttura:

pd3

Se non vogliamo rappresentare graficamente la struttura del processo decisionale, possiamo semplicemente elencare gli elementi che la compongono, mettendoli tra parentesi quadre, in questo modo:

  • [INPUT, A?, b, (A/non A)]

A? indica il comportamento oggetto della decisione, b il criterio di scelta, mentre (A/non A) sono i due output del processo decisionale.

L’interesse b funge da criterio di decisione:

  • se il comportamento A favorisce l’interesse b, allora il comportamento A verrà selezionato, altrimenti, se il comportamento A lede l’interesse B, verrà selezionato non A.

Per rappresentare questo processo di selezione, diremo che, in presenza di un comportamento A, l’interesse b reagisce acquisendo una carica positiva o negativa: diventa b+ se A lo favorisce, mentre diventa b, se A lo lede.

Non è possibile sapere a priori quale carica avrà b: dipende dal comportamento coinvolto nella decisione. Quindi, in termini molto generali, se c’è un solo interesse b e una sola azione A da valutare, il processo decisionale avrà uno di questi due esiti:

 pd4

MASSIMO: Caro Andrea, il tuo modo di rappresentare la struttura dei processi decisionali mi sembra abbastanza complicato. Non pensi che i lettori di @spazioetico potrebbero confondersi?

ANDREA: Il sistema è complicato. E forse qualcuno dovrà leggere due o tre volte questo post, per assimilare tutti i concetti.

Indubbiamente, in situazioni così semplici (un solo interesse e una sola opzione da considerare) ce la potremmo cavare in modo intuitivo, senza rappresentare la struttura del processo decisionale.

Tuttavia, nei casi più complessi, questo metodo ci tornerà molto utile. Inoltre, la polarizzazione degli interessi aiuta, come vedremo, a spiegare perché, quando due interessi entrano in conflitto, si può generare un dilemma.

MASSIMO: Spiegati meglio! Lo sai che adoro i dilemmi!

ANDREA: Immagina questa situazione: Matteo (così citiamo anche il quarto evangelista!) è un funzionario pubblico. E deve prendere una decisione. Ma la sua decisione è influenzata da due interessi: l’interesse p (che è un interesse pubblico) e l’interesse a (che è un interesse privato).

Se entrambi gli interessi sono positivi (p+, a+) o negativi (p, a) avremo una convergenza di interessi. E Matteo saprà esattamente cosa fare. Se, invece, un interesse è positivo, mentre l’altro è negativo (per esempio se abbiamo p, a+), allora Matteo non saprà più cosa decidere: l’interesse p lo indurrebbe a non compiere una certa azione, mentre l’interesse a+ lo spingerebbe a compiere quella stessa azione contraria all’interesse p.

MASSIMO: Cioè l’azione contraria all’interesse pubblico!

ANDREA: Esatto!

MASSIMO: Caro Andrea, il tuo ragionamento fila, ma secondo me manca ancora qualcosa! Gli interessi non sono tutti uguali. Alcuni interessi sono più forti di altri. Se per Matteo l’interesse privato è più forte (per esempio perché scegliendo una certa azione può avere un guadagno personale), allora l’interesse privato vincerà sull’interesse pubblico e non avremo più un conflitto di interesse, ma un caso di corruzione

ANDREA: Hai ragione, Massimo! Gli interessi non sono solo positivi o negativi, ma anche forti o deboli. Però ci devo pensare… ne parleremo la prossima volta!

Vai alla terza parte dei dialoghi…

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Dialoghi sul conflitto di interessi. Prima parte

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Prendi un filosofo. Uno bravo come Andrea Ferrarini. Distoglilo per qualche tempo dalle sue occupazioni preferite, come stare con la sua famiglia e andare a ballare.

Insieme a lui, vai in giro per l’Italia ad incontrare dipendenti pubblici.

Condividi l’urgenza che, dopo quattro anni di prevenzione della corruzione, bisogna affrontare il toro per le corna. La bestia in questione si chiama “conflitto di interessi”.

Immagina con il filosofo di cui sopra vari scenari con al centro sempre un “mitico” agente pubblico che deve prendere una decisione difficile.

Discuti animatamente sul problema dei problemi: le persone non sanno riconoscere né i propri né gli altrui conflitti di interessi. Perché?

Immagina uno strumento che faccia emergere il conflitto di interessi dai molteplici “collegamenti di interessi”, come dicono i francesi (“lien d’intérêts”) che ognuno di noi ha.

Insisti sull’importanza dello sguardo dell’opinione pubblica e della percezione di imparzialità dell’operato dell’agente pubblico. Perché a volte ci sembra così importante un punto di vista che, per forza di cose, risulta parziale e incompleto?

Quale è il risultato di tutto questo? Un emozionante viaggio all’interno del conflitto di interessi. Un viaggio di esplorazione in qualcosa di assai complesso e controverso.

Ecco, infatti, alcune osservazioni comuni da cui siamo partiti:

  • l’attuale configurazione della gestione del conflitto di interessi in Italia è assai discutibile, tutta centrata su procedure di emersione formali e burocratiche che non prendono in alcuna considerazione né la consapevolezza degli agenti pubblici, né quella delle amministrazioni che dovrebbero gestirli,
  • il concetto di “interesse” è molto vago; negli Stati Uniti qualcuno propone di sostituirlo o ampliarlo con una terminologia più adeguata (ad esempio, “benefit”, in ambito sanitario), che aiuti le persone a identificare meglio i rischi.
  • una generale sottovalutazione del conflitto di interessi da parte degli agenti pubblici e delle amministrazioni.
  • oppure, una sovrapposizione tra conflitto di interessi e corruzione, che è uno dei sintomi della scarsa consapevolezza del fenomeno da parte degli agenti pubblici e delle amministrazioni. Le persone hanno paura a far emergere i collegamenti di interesse perché pensano che verranno messi sotto accusa dall’organizzazione e dall’opinione pubblica.
  • conseguentemente, le situazioni emergono solo quando il “collegamento” di interessi diventa “conflitto” o non emergono affatto.
  • dati i collegamenti di interessi come connaturati all’essere umano e non eliminabili, occorre valutarne l’intensità. Come fare? Sappiamo per certo che una valutazione di tipo formalistico non funziona, né funzionerebbe una valutazione esclusivamente “economica”.
  • Quale è il ruolo della dimensione “organizzativa” ed “etica”?

Questi mesi di studio e di discussioni sono stati accompagnati da una realtà ancora più vivace della nostra pur fervida immaginazione. Il privilegio di vivere in Italia consiste nel poter esplorare questi fenomeni mentre si manifestano nella realtà. La vicenda del Direttore del Ministero della Salute, quella dell’Assessore milanese, nonché la triste vicenda dell’Università di Firenze. Siamo stati ispirati dal comportamento del ricercatore italo-inglese, nonché dalla lettera del professor Semplici al Corriere che ci ha fatto capire che eravamo sulla strada giusta.

Nei dialoghi che vi proponiamo c’è l’idea che senza l’accettazione della complessità del fenomeno il conflitto di interessi rischia di diventare una barzelletta raccontata male.

Noi siamo partiti da alcune definizioni che abbiamo condiviso nel corso del tempo.

Gli uomini fanno un sacco di cose “per interesse” e le conseguenze dei conflitti di interesse (specialmente nel settore pubblico) spesso vengono raccontate dalle pagine dei giornali. Ed una di queste conseguenze è la corruzione.

Tuttavia è’ difficile dire cos’è un conflitto di interessi. Ed è ancora più difficile dire cosa sono gli interessi.

Cominciamo con delle definizioni:

  • Un interesse è un movente delle azioni umane
  • Un conflitto di interessi è una situazione nella quale l’interesse primario di un agente tende a interferire con l’interesse primario del suo principale.

Quindi, possiamo pensare agli interessi come a “qualcosa” che orienta le decisioni delle persone. E ai conflitti di interesse come a “situazioni” (cioè stati di cose) in cui:

  • un soggetto (il principale) delega un altro soggetto (l’agente) a curare il suo interesse (interesse primario)
  • l’azione dell’agente (finalizzata dalla cura dell’interesse primario) è “disturbata” dall’esistenza di un interesse secondario (che nulla ha a che fare con gli interessi del principale).

Nel conflitto di interessi, l’interesse secondario “tende” a interferire con l’interesse primario. Se l’interesse secondario prende il sopravvento, se l’agente si mette a curare solo l’interesse secondario, allora il conflitto di interessi “evolve” in qualcosa d’altro: in una frode o, nel settore pubblico, nella corruzione.

Il conflitto di interessi si genera perché il principale e l’agente sono legati da una relazione (una relazione di delega, chiamata anche “relazione di agenzia”). Quindi, per studiare i conflitti di interesse bisogna analizzare, innanzitutto, le relazioni.

Nei prossimi post Andrea Ferrarini ci guiderà in una vera e propria immersione nel mondo delle relazioni e degli interessi ad esse collegati. Buona avventura!

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Il lato B della corruzione

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“Le strategie di prevenzione della corruzione falliscono perché non prendono in considerazione le esternalità (positive e negative) sia della corruzione, sia delle strategie stesse”.

Tempo fa ci siamo perduti in questa riflessione che abbiamo aggiustato così come la vedete qui sopra, dopo averla letta in un Manuale di Integrity Action (IA), un’organizzazione inglese che si occupa di integrità nella cooperazione allo sviluppo.

IA ha sviluppato l’idea che il fallimento delle riforme pubbliche in questa materia e, in generale, il motivo per cui l’integrità è qualcosa di così difficile da perseguire, dipende da cinque diversi motivi:

  • La corruzione è un “meme“. Un “meme” è un fenomeno che costantemente evolve attraverso un processo di selezione naturale,
  • Le riforme semplificano le esternalità della corruzione e delle riforme,
  • Le dimensioni (della comunità o del Paese) ed il tempo contano,
  • Esiste un problema di “asimmetria informativa” connaturato al rapporto di agenzia tra “principale” e “agente”,
  • I “riformatori”, spesso, sottovalutano i “boicottatori”.

Ci hanno colpito tutte e cinque e abbiamo provato ad approfondirle. In questo post mettiamo in fila, disordinatamente, le riflessioni sul secondo punto e, in parte, anche sul quinto e le adattiamo al contesto organizzativo di cui ci occupiamo, cioè, il Piano triennale di prevenzione della corruzione. Non si tratta, in questo caso, di una “riforma politica”, bensì di una “riforma organizzativa e culturale” delle amministrazioni pubbliche.

  1. La dimensione economica della corruzione e il concetto di “esternalità”

Il nostro modello di analisi della corruzione prende in considerazione tre “dimensioni”, che spiegano la complessità di questo fenomeno: la dimensione organizzativa, quella etica e quella economica. E’ il cosiddetto “triangolo della corruzione”.

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La dimensione organizzativa è sicuramente la più nota, e su di essa vertono le attività di valutazione e trattamento del rischio, richieste dal PNA (mappatura dei processi, misurazione del rischio, introduzione di misure generali e specifiche).

Per quanto riguarda la dimensione etica, è proprio su di essa che si è concentrata in questi anni l’attività di formazione di @spazioetico (dilemmi etici, disonestà delle persone oneste, ecc…).

La dimensione economica, invece, è poco conosciuta.

In economia, le esternalità sono costi o benefici che non vengono presi in considerazione quando si decide il prezzo di un bene o di un servizio. Esso possono essere negative e positive.

Se associamo questo concetto al mondo della corruzione, ci rendiamo conto che esistono esternalità negative e positive della corruzione che non sono particolarmente note.

 

     2. Le esternalità negative della corruzione

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La più sconosciuta delle esternalità negative è la “selezione avversa“, che si ha quando un “agente pubblico” attraverso la sua condotta corruttiva innesca un meccanismo che modifica le condizioni di concorrenzialità di una parte del settore privato locale, provocando una selezione dei concorrenti sfavorevole per la parte pubblica.

La selezione avversa è il vero effetto nefasto della corruzione. Al di là dello spreco di risorse, infatti, la corruzione si divora letteralmente una comunità locale, passo dopo passo.

Facciamo un esempio. Sappiamo tutti, anche il P.N.A. 2015 lo afferma, che il processo di gestione del cosiddetto “post-mortem” ospedaliero è particolarmente esposto al rischio di comportamenti corruttivi, proprio perché le asimmetrie informative presenti e le particolari condizioni dell’utenza possono indurre condotte illecite.

E’ il caso classico dell’operatore sanitario pubblico che orienta la scelta del familiare di una persona appena deceduta, per favorire un operatore economico privato con il quale si è precedentemente accordato.

Ebbene, tale comportamento, se reiterato nel tempo, ad esempio in presenza di una “prassi consolidata“, può innescare un meccanismo di selezione avversa.

L’operatore economico (o il cartello di operatori economici locali) che aderisce al patto corruttivo non verrà premiato perché il suo servizio è qualitativamente migliore oppure perché è più economicamente vantaggioso, ma perché egli può vantare una particolare relazione con l’agente pubblico.

Nel breve-medio periodo tale particolare situazione “seleziona” i competitor locali.

Gli operatori economici esclusi hanno due possibilità: autoescludersi, cambiando contesto o attività o chiudendo l’attività; oppure  adeguarsi al meccanismo perverso e organizzarsi, autonomamente o, a loro volta, in cartelli, per procurarsi posizioni privilegiate presso lo stesso agente pubblico o presso altri agenti pubblici.

Abbiamo moltissimi esempi in questo senso. Roma (ex-Mafia) Capitale, purtroppo. Un intero tessuto di cooperazione sociale viene distrutto dal meccanismo della selezione avversa. Per diversi anni, le organizzazioni vicine a Buzzi e Carminati si aggiudicano gran parte degli appalti dei Dipartimento Sociale di Roma. Questo innesca un meccanismo per cui altre organizzazioni vengono attratte dalla galassia e dal “metodo” Buzzi, mentre altre, semplicemente, spariscono dalla scena.

E qui entra in scena una seconda esternalità della corruzione, stavolta positiva.

 

  1. Le esternalità positive della corruzione

La corruzione, infatti, tende a generare una certa “stabilità sociale“, legata alla possibilità di produrre utilità (economiche e/o relazionali) a gran parte delle componenti in campo.

Anche qui possiamo fare mille esempi.

Ma visto che ci siamo, possiamo immaginare il particolare ambiente universitario che il ricercatore italo-inglese si è trovato di fronte e che lo ha portato a denunciare il comportamento di alcuni professori universitari a Firenze.

Non sappiamo, perché non frequentiamo abbastanza l’Università, se questo ambiente è anche “tipico”. Molti autorevoli commentatori dicono di sì. Cantone parla di un “deficit etico” nelle università. Se contasse qualcosa, noi di @spazioetico non siamo mai stati invitati a tenere alcun corso di formazione presso alcuna università. L’ambiente sembra “impermeabile“. Perché?

La denuncia del ricercatore ha avuto l’effetto di  rompere quella specie di “pace sociale”. In generale, il Whistleblowing è proprio questo, un atto di rottura con il gruppo, con la sua cultura e con i suoi codici sottostanti.  E’ un atto di “volontaria subordinazione” all’interesse pubblico.
Ora, se dovessimo esplorare questi contesti organizzativi ed il loro “clima etico“, non dovremmo mai dimenticare di considerare che quel “modello organizzativo” scoperchiato dal whisteblower in sintonia (forse) con la sua cultura di provenienza, era funzionale alla gran parte delle componenti in campo.

  • Ai professori che, attraverso un vero e proprio meccanismo di “cooptazione”, potevano scegliersi i loro candidati senza rischiare di vedersi assegnato personale “non controllabile”.
  • A molti dei ricercatori che utilizzavano a loro volta quel meccanismo di cooptazione per eludere processi realmente selettivi.
  • All’Università, immaginiamo, per mantenere una certa “pax sociale”, accontentando, di volta in volta, le vedettes accademiche (o “papaveri”, secondo la terminologia utilizzata in alcuni contesti locali) coinvolte.

Proprio perché favorisce questi meccanismi, il contesto universitario è ad altissimo rischio corruttivo e bene ha fatto A.N.AC. ad inserire uno specifico approfondimento nell’aggiornamento del PNA di quest’anno.

Anche in campo sanitario siamo pieni di esempi. Un’Azienda ospedaliera pubblica, tanto quanto un’azienda privata, ha un forte interesse ad avere i medici più bravi. I medici, a loro volta, potrebbero avere interesse ad utilizzare l’ospedale per scopi privati, come mostrano alcune recenti indagini.

Nel caso di Parma, emerso alle cronache nello scorso maggio e tuttora in fase istruttoria, sembra che esistesse un’organizzazione in grado di effettuare ricerca non autorizzata su pazienti in alcune strutture di Terapie del Dolore dell’Università di Parma e della Regione Emilia-Romagna, di organizzare convegni medici sul controllo diretto delle stesse aziende farmaceutiche ed anche pilotare le pubblicazioni scientifiche. L’organizzazione utilizzava i pazienti che accedevano ai centri della terapia del dolore per sperimentazioni illegali.

D’accordo con le società farmaceutiche coinvolte, si sperimentavano farmaci tenendo all’oscuro i pazienti (quindi in modo illegittimo); se tutto andava a buon fine si seguiva l’iter corretto, rivolgendosi alla commissione etica e facendo partire la sperimentazione ufficiale. In più c’era il business della formazione professionale dei medici, prevista dalla legge ma fatta in modo da favorire le aziende coinvolte nell’indagine.

A capo dell’organizzazione ci sarebbe un luminare nel campo della terapia del dolore, tanto da essere uno dei principali artefici della legge che regolamenta il settore. (fonte: Gazzettadiparma).

Interessi convergenti, quindi, in conflitto con l’interesse pubblico che, come dice il nostro Andrea Ferrarini è, per definizione, uno “spazio vuoto“, come un palloncino, che se non lo riempi di qualcosa, si sgonfia.

 

  1. Le esternalità negative delle strategie di prevenzione della corruzione

Se non bastasse questo, spesso le strategie di prevenzione della corruzione semplificano e banalizzano anche le esternalità negative delle misure di prevenzione della corruzione.

Di fronte a misure che non vengono adeguatamente pianificate e di cui non si valuta il rischio, l’organizzazione reagirà, nel breve-medio periodo, con comportamenti di boicottamento o di “congelamento“. Dal momento che l’approccio alla prevenzione della corruzione è prevalentemente normativo e formalistico, si carica il processo decisionale pubblico di ulteriori regole al fine di escludere, per quanto possibile, la discrezionalità degli agenti. L’idea è che il principale ingabbi il più possibile l’agente attraverso un controllo formale delle sue operazioni.

Ma questa dinamica può avere degli effetti collaterali potentissimi. Gli agenti non sono tutti uguali. Si possono immaginare reazioni diverse, come ritardi nei processi decisionali, eccesso di centralizzazione, gestione difensiva, morale basso, barriere contro la cooperazione inter-organizzativa, “strategie di adattamento” come la creazione di entità parallele al fine di evitare i controlli.

Inoltre, c’è il rischio dell’uso strumentale delle misure di prevenzione della corruzione. L’esempio classico è la misura della rotazione degli incarichi.

 

  1. Semplificare le esternalità, cioè, banalizzare la realtà

brancaleone

“Be’ io farò di voi quattro!, un’armata veloce et ardita che sia veltro et lione al tempo istesso!” (Brancaleone)

Spesso il linguaggio dell’integrità è piuttosto banale. Onestà, imparzialità, parole ripetute come un mantra, come se la loro applicazione non imponesse alcun prezzo da pagare.

In questa materia occorre acquisire maggiore consapevolezza e scaltrezza, sia nelle analisi che nelle soluzioni.

Provate ad esaminare attentamente un processo ad alto rischio corruttivo. Quando ci entrate dentro veramente, vi accorgete di diverse anomalie, di profonde asimmetrie informative, di una certa opacità delle scelte, magari.

Ma quando avete a che fare con chi lo gestisce, tutto sembra in ordine, nessuno si lamenta di come sta in piedi quel processo, né dall’interno né dall’esterno.

E non vi spiegate perché succede questo.

Provate a considerare, allora, come si determinano le esternalità positive di un processo ad alto rischio corruttivo.

Come si fa? Si parte da una “ricognizionedegli interessi in campo.

  • L’interesse del cittadino/utente (la “parte debole” secondo il Manuale di Integrity Action) è di poter fronteggiare un bisogno garantendosi un “vantaggio competitivo” nei confronti di un altro cittadino/utente; in alcuni casi, il vantaggio competitivo si traduce nella realizzazione di una “mobilità sociale” che gli sarebbe preclusa altrimenti (vedi i casi di corruzione nei concorsi universitari). E’ una guerra tra poveri, ma tutti hanno interesse a vincerla.
  • L’interesse dell’operatore economico è lo stesso del cittadino/utente; in più ha bisogno di ridurre l’incertezza ed il rischio di impresa, consolidando o espandendo quote di mercato.
  • L’interesse dell’agente pubblico è ottenere vantaggi per sé o per terzi da una posizione di potere. In genere, si considera solo questo interesse nelle analisi del rischio monodimensionali che osserviamo.
  • Infine, vi sorprenderete a scoprire che alcuni di questi interessi sono promossi dall’organizzazione pubblica stessa, attraverso politiche o prassi organizzative esplicite o implicite. Ad esempio, l’interesse per un Ospedale pubblico ad avere “il luminare” e garantire numeri adeguati potrebbe rendere l’organizzazione più indulgente verso pratiche che favoriscono interessi privati; oppure, una certa propensione a sviluppare processi produttivi in grado di “remunerare” i soggetti economici che orientano la politica locale.

Questi processi sono “tenuti insieme” dalle esternalità positive, più che da procedure o regole organizzative. Esistono in quanto strumentali a garantire utilità al maggior numero di componenti.

 

  1. Conclusioni

brancaleone_3“Fatevi sotto, fatevi sotto ché non temo anco se arrovesciato!” [disse Brancaleone mentre combatteva appeso per il piede].

Perché è così difficile cambiare, ad esempio, amministrazioni come il Comune di Roma? Perché il destino delle università italiane sembra essere segnato da un declino ineluttabile?

Entrambi i contesti esprimono il massimo delle esternalità positive della corruzione. E lo fanno da moltissimo tempo. Ed entrambi i contesti non se la caveranno con misure generiche o con la retorica dell’onestà e dell’integrità.

Se tutti gli attori in campo (cittadini/utenti, imprese e pubblici ufficiali) ritengono convenienti le condotte corruttive (e i conflitti di interesse, che sono l’anticamera della corruzione) e le condotte corruttive hanno tempo per consolidarsi, si genera quello che la teoria dei giochi chiama “Equilibrio di Nash”: “Un gioco può essere descritto in termini di strategie, che i giocatori devono seguire nelle loro mosse: l’equilibrio c’è, quando nessuno riesce a migliorare in maniera unilaterale il proprio comportamento. Per cambiare, occorre agire insieme”.

john nasgL’Equilibrio di Nash, pertanto, è uno stato di cose in cui nessuna delle parti in causa ha interesse a modificare, da sola, il proprio comportamento. Esso dipende dal “guadagno” (pay-off) atteso dalle scelte. E cioè dagli interessi che tendono a muovere i cittadini, le imprese e gli agenti pubblici.

L’Equilibrio di Nash della corruzione è una “trappola” dalla quale potrebbe essere difficile (forse impossibile uscire).

Tuttavia, non è detto che l’equilibrio di Nash sia la soluzione migliore per tutti. Infatti, se è vero che in un equilibrio di Nash il singolo agente non può aumentare il proprio guadagno modificando solo la propria strategia, non è affatto detto che un gruppo di agenti, o, al limite, tutti, non possano aumentare il proprio guadagno allontanandosi congiuntamente dall’equilibrio.

A rompere l’equilibrio spesso ci pensano i Whistleblower, mettendo a rischio la propria carriera professionale e, a volte, la vita stessa.

E non è detto che un’organizzazione non possa decidere di farlo utilizzando la strategia di prevenzione della corruzione.

Ma la rottura di un equilibrio non è mai a costo zero. Chiunque voglia rompere l’equilibrio fronteggerà un periodo di entropia organizzativa. Si aspetti instabilità, con un alto tasso di conflittualità interna ed esterna, boicottaggio delle misure adottate e percezione di diminuita qualità dei servizi.

Pronti alla pugna?

 

 

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