SPAZIOETICO ASSOCIAZIONE PROFESSIONALE

lo spazio dei comportamenti non esigibili per legge (Lord Moulton)

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Allenare lo spazio etico. Si può fare?

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Esiste una ragionevole speranza che anche le nostre amministrazioni introducano dello spazio e del tempo per riflettere insieme ai propri dipendenti su come prendere le decisioni?”

Spesso abbiamo a che fare con dipendenti pubblici che ne hanno viste veramente di tutti i colori. Tanto che, se un proprio superiore gli chiede di forzare un po’ su una norma, non vedono alcuna utilità nell’opporsi.

Uno dei dilemmi con i quali quotidianamente ci confrontiamo è il seguente: “Ma dopo tutti quello che le persone hanno visto e vissuto nelle amministrazioni pubbliche, come possiamo pensare che cambieranno atteggiamento? Come possiamo pensare che sceglieranno l’opzione più difficile, che consiste nel contrapporsi a tali comportamenti fino a “soffiare nel fischietto“, come spesso in maniera piuttosto enfatica ci troviamo a suggerire.

Il dilemma ha che fare con una questione più profonda che riguarda l’apprendimento dell’etica. Intanto, cosa è l’etica? Prendiamo una definizione più o meno riconosciuta: “In filosofia, ETICA indica una branca di tale disciplina che studia i fondamenti razionali che permettono di assegnare ai comportamenti umani uno status deontologico, ovvero distinguerli in buoni, giusti, leciti, rispetto ai comportamenti ritenuti ingiusti, illeciti, sconvenienti o cattivi secondo un ideale modello comportamentale (ad esempio una data morale)“. Una definizione più semplice, che utilizzo soprattutto con i bambini, è che l’etica, in fondo, non è altro che riflettere su ciò che è giusto e ciò che è sbagliato.

Direi che, detta così, sembra che l’insegnamento dell’etica abbia a che fare più con l’apprendere un metodo piuttosto che un contenuto. E mi piace. Rispetto al modello comportamentale, l’etica non è altro che la riflessione sulla compatibilità del proprio sistema di valori, e dei comportamenti ad esso direttamente collegabili, con una data morale che, il più delle volte è iscritta in una norma o in un gruppo di norme (ad esempio, per i bambini nella Convenzione ONU sui diritti dell’infanzia e dell’adolescenza, mentre per i dipendenti pubblici nelle regole del Codice di Comportamento).

Allora più che insegnare l’etica, direi che ciò che è umanamente possibile fare è fornire uno spazio e un tempo alle persone per riflettere individualmente e collettivamente sulle proprie scelte, accettare che un “altro da me” possa mettere in discussione i comportamenti che assumo, proprio in virtù del fatto che tali comportamenti sono lo specchio di una riflessione (o di una mancata riflessione) su ciò che è giusto e ciò che non è giusto fare quando si è nella delicata posizione, ad esempio, di decisori pubblici.

Ma si può fare? Si può “allenare” il proprio spazio etico? Lo si può rafforzare come se fosse un muscolo?

Secondo una società americana di formazione manageriale Courageous Leadership, si può fare. Brooke Deterline, la sua fondatrice lavora con una metodologia sviluppata da sua madre, la psicologa Lynne Anderson. Il metodo si chiama “Social Fitness Training” (che potremmo tradurre con “Allenamento alla Forma Sociale”).

La formazione, che è di tipo esperienziale, mette in scena situazioni di vita reale in cui una persona si trova a subire una pressione da parte del proprio superiore gerarchico a comportarsi in modo non eticamente corretto, oppure si trova ad essere testimone di qualcosa di pericoloso o illegale e deve decidere se esporsi o meno ed in che modo.

Ovvio che l’approccio americano ci può sembrare rozzo e, per alcuni versi, molto lontano dalla nostra percezione. Ma considerate anche che tra i clienti di questa organizzazione ci sono alcune tra le principali corporate americane, come, ad esempio, Google e la Stanford’s Rock Center for Corporate Governance. Segno che le organizzazioni che sviluppano innovazione hanno capito che il coraggio di assumere posizione e di dire-il-vero-senza-paura (alla maniera dei parrhesiasti di cui già scrissi) è una competenza irrinunciabile, da promuovere e non da contrastare.

La formazione, secondo la Deterline, mira a trasformare il comportamento delle persone sottoposte a “stress etico“, in azioni “coraggiose” (si potrebbe anche tradurre “courageous ” con “ardite” o ” temerarie”) che hanno il potere di aumentare la collaborazione del gruppo, il supporto e lo sviluppo di una leadership flessibile, migliorando significativamente la performance organizzativa.

Al di là dell’approccio, esiste una ragionevole speranza che anche le nostre amministrazioni introducano dello spazio e del tempo per riflettere insieme ai propri dipendenti su come prendere le decisioni? Possiamo sperare che le nostre amministrazioni introducano percorsi formativi che mettano al centro la riflessione collettiva sul sistema di valori che governa le decisioni di quel particolare contesto e lo metta a confronto con il modello comportamentale che dovrebbe guidare il decisore pubblico?

Consideriamo anche che la riflessione sull’etica delle scelte pubbliche è prevalentemente uno strumento di prevenzione perché, oltre a ri-avviare una riflessione collettiva su tematiche quali, ad esempio, il conflitto di interessi, il comportamento nei rapporti con il pubblico, il contributo che ognuno può dare alla strategia anticorruzione, ha l’effetto soprattutto di rafforzare le persone a prendere una posizione, in autonomia dal proprio gruppo o dalla leadership. E le leadership imparano che una posizione diversa dalla loro non è attentato di lesa maestà, ma un contributo importante proprio ai fini di prevenire comportamenti illeciti o dannosi per la collettività.

E’, infine, il senso profondo della disposizione contenuta nel Piano Nazionale Anticorruzione, quando descrive la modalità di attuazione della cosiddetta “formazione valoriale“: “Le amministrazioni debbono avviare apposite iniziative formative sui temi dell’etica e della legalità: tali iniziative debbono coinvolgere tutti i dipendenti ed i collaboratori a vario titolo dell’amministrazione, debbono riguardare il contenuto dei Codici di comportamento e il Codice disciplinare e devono basarsi prevalentemente sull’esame di casi concreti; deve essere prevista l’organizzazione di appositi focus group, composti da un numero ristretto di dipendenti e guidati da un animatore, nell’ambito dei quali vengono esaminate ed affrontate problematiche di etica calate nel contesto dell’amministrazione al fine di far emergere il principio comportamentale eticamente adeguato nelle diverse situazioni“.

Il Whistleblowing e la democrazia vibrante. QUARTA PARTE

(…leggi la PRIMA PARTE di questo articolo)

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QUARTA PARTE: Dire-il-vero-senza-paura, la regola dei parrhesiasti

9ALa corruzione possiede la caratteristica di auto-perpetuarsi in caso di assenza di trasparenza (vedi anche Cantone). Alcuni autorevoli osservatori hanno dimostrato che la corruzione causa una crescita esponenziale e incessante dei costi di transazione. Graf Lambsdorff, di Transparency International, ha suggerito una soluzione per rompere il ciclo corruttivo: aumentarne i costi. Ci sono modi diversi di farlo, alcuni di essi si concentrano sull’aumentare le probabilità di scoprire i casi (vedi anche secondo obiettivo del P.N.A.).

Tuttavia, i controlli esterni sono molto costosi e potrebbero non essere efficaci (ad esempio, la gestione del rischio). Per questo le informazioni detenute all’interno delle amministrazioni possono risultare più efficaci. Sfortunatamente non possiamo aspettarci un numero alto di “osservatori indipendenti” (cioè esterni all’amministrazione o con la quale non hanno rapporto di lavoro a qualsiasi titolo). Per questo dobbiamo difendere e sostenere gli “osservatori dipendenti

Abbiamo visto come i WB sfidano il potere e mettono a rischio se stessi. Una caratteristica comune ai WB, infatti, è che gli individui o le organizzazioni le cui condotte illecite vengono segnalate si trovano in una posizione tale da provocare un danno al WB. Mettendo a rischio se stessi, infatti, proteggono la loro comunità, promuovono l’interesse pubblico e consolidano lo stato di diritto.

In questo sono assimilabili alla figura della “parrhesia” della democrazia greca, una attività verbale fondata sul “dire-il-vero senza paura” (fearless speech).

Alcuni esempi di “parrhesiasta”, (cioè la persona che agisce la parrhesia):

  • Una persona che rischia di perdere un vero amico criticandone il comportamento;
  • Un politico che dà voce ad una verità scomoda e impopolare, rischiando di non essere rieletto;
  • Il soldato che corre 42 chilometri per annunciare una vittoria

parrhesiasta_foucaultMichel Foucault descrive la parrhesia così: “…una attività verbale dove colui che parla ha:

  • una relazione specifica con la verità attraverso la franchezza,
  • una certa relazione con la sua vita attraverso il pericolo,
  • una certa relazione con se stesso attraverso il “criticare” (auto-critica o critica verso l’altro) e
  • una specifica relazione con l’etica attraverso la libertà e la responsabilità.

Più precisamente la parrhesia è un’attività verbale in cui chi parla esprime la sua personale relazione con la verità e rischia la sua vita perché riconosce che “dire-la-verità” sia un dovere per migliorare e aiutare altre persone (oltre che se stesso).

Come il parrhesiasta, il WB opera da una posizione di debolezza. I dipendenti che espongono comportamenti illeciti di altri dipendenti o della leadership sono vulnerabili perché possono essere mobbizzati. Gli individui che denunciano comportamenti illeciti di politici, membri del governo o delle forze armate sono altrettanto esposti al rischio anche se non sono direttamente dipendenti.

Nei tempi antichi il termine parrhesia cambiò spesso significato. Sotto i monarchi ellenici, ad esempio, il parrhesiasta aiutava il re a prendere decisioni migliori e a temperare il suo potere (“dire-il-vero al Re” che lo richiedeva come atto contrario alla “cortigianeria”).

secondo Karl Popper, la democrazia, proprio come una teoria scientifica, non è valida di per sé, ma è fallibile, incerta, piena di errori. Essa può essere “falsificata” da un controllo (interno o esterno). Proprio come in un laboratorio al fine di rafforzare una teoria se ne cercano le falle, in democrazia, per rafforzarne i valori e le istituzioni, è necessario mettere a nudo tutto quello che non funziona o che è migliorabile. Mettere a nudo ciò che non funziona è proprio il compito che si è dato il WB-parrhesiasta

Ernesto Laclau e Chantal Mouffe (1985), ampliando questo elemento, coniarono il concetto di “democrazia radicale”. La premessa di questa forma di democrazia è che la libertà e l’eguaglianza si attualizzano solo all’interno di un “tensione” che deve essere alimentata quotidianamente. Questa tensione deve essere alimentata dalla critica politica, dai media, dagli organi di controllo, dall’interno e dall’esterno. Solo così la democrazia resta “vibrante” e i suoi principi fondanti non diventano delle mere manipolazioni ideologiche.

Infine, in riferimento alle dinamiche politiche delle società democratiche avanzate, non si può dire che il margine di movimento sia confinato all’azione collettiva. Ci sono pratiche “non collettive” e il WB (inteso come “dire-il-vero senza paura”) è proprio una di queste. Ha il potere di radicalizzare la democrazia, di renderla “vibrante”.

Il WB è una pratica micro-politica di controllo del potere dall’interno. Per questo dobbiamo difendere e sostenere i parrhesiasti, “osservatori dipendenti”.

Il Whistleblowing e la democrazia “vibrante”

Aumentare i controlli aumenta i costi che i corrotti devono sostenere per delinquere. Tuttavia, i controlli esterni sono molto dispendiosi e potrebbero non essere efficaci.Per questo, utilizzare le informazioni detenute all’interno dei luoghi del potere per denunciare condotte illecite può fare la differenza.

È il caso del Whistleblowing, una pratica micro-politica in cui soggetti che “abitano” luoghi di potere denunciano comportamenti illeciti o pericolosi di altri soggetti o di chi occupa posti di leadership. Il prezzo che essi pagano è alto dal momento che si trovano in uno stato di vulnerabilità potendo essere sottoposti a ritorsioni anche pesanti.

La pratica del Whistleblowing è stata da autorevoli osservatori (Abraham Mansbach) associata a quella che in antichità era stata denominata “parrhesìa“, ovverosia, una attività verbale fondata sul “dire-il-vero senza paura” (fearless speech).

Alcuni esempi di “parrhesiasta”, (cioè la persona che agisce la parrhesia) possono essere:una persona che rischia di perdere un vero amico criticandone il comportamento; oppure un politico che dà voce ad una verità scomoda e impopolare, rischiando di non essere rieletto.

Michel Foucault descrive la parrhesia così:una attività verbale dove colui che parla ha una relazione specifica con la verità attraverso la franchezza, una certa relazione con la sua vita attraverso il pericolo, una certa relazione con se stesso attraverso il “criticare” (auto-critica o critica verso l’altro) e una specifica relazione con l’etica attraverso la libertà e la responsabilità.

Come l’antico parrhesiasta, il moderno Whistleblower sfida il potere mette a rischio se stesso. Una caratteristica comune ai Whistleblower, infatti, è che gli individui o le organizzazioni le cui condotte illecite vengono segnalate, si trovano in una posizione tale da potergli provocare un danno.

I Whistleblower, dicendo-il-vero senza paura, proteggono la loro comunità, promuovono l’interesse pubblico e consolidano lo stato di diritto.

Ma c’è qualcosa di più. In riferimento alle dinamiche politiche delle società democratiche avanzate, non si può dire che il margine di movimento sia confinato all’azione collettiva.

Ci sono pratiche “non collettive” di controllo del potere dall’interno. Pratiche individuali che sfidano il conformismo delle organizzazioni e delle società ed i comportamenti di subordinazione dell’interesse pubblico a interessi illeciti.

Tali pratiche hanno il vantaggio di non far addormentare le democrazie. La libertà e l’eguaglianza, infatti, si attualizzano solo all’interno di un “tensione” continua che deve essere alimentata quotidianamente dalla critica politica, dai media, dagli organi di controllointernoed esterno. Solo così la democrazia resta “vibrante” e i suoi principi fondanti non diventano delle mere manipolazioni ideologiche.

Karl Popper sosteneva che la democrazia, proprio come una teoria scientifica, non è valida di per sé, ma è fallibile, incerta, piena di errori. Essa può essere “falsificata” da un controllo (interno o esterno). Proprio come in un laboratorio al fine di rafforzare una teoria se ne cercano le falle, in democrazia, per rafforzarne i valori e le istituzioni, è necessario mettere a nudo tutto quello che non funziona o che è migliorabile.

E questa è proprio la responsabilità che si assume il nostro Whistleblower, parrhesiasta del terzo millennio.

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