SPAZIOETICO ASSOCIAZIONE PROFESSIONALE

Lo spazio dei comportamenti non esigibili per legge (Lord Moulton)

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POLICY di regolazione del conflitto di interessi. Cosa sono e a cosa servono.

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Il modo peggiore di gestire il conflitto di interessi è scaricare una marea di adempimenti e obblighi sulle spalle di persone che non hanno la benché minima idea di cosa sia un conflitto di interessi.

Per questo, sempre più organizzazioni richiedono a Spazioetico di accompagnarle nella gestione del conflitto di interessi. Spesso con corsi di formazione in presenza o a distanza, oppure chiedendo pareri o indicazioni che possano essere utili per decodificare le situazioni e per gestirle nella maniera più corretta.

A volte la complessità del contesto organizzativo interno ed esterno richiede una gestione più sistematica del conflitto di interessi che, ricordiamolo, è il più importante precursore della corruzione. Per questo ci viene richiesto di supportare gli uffici del Responsabile della prevenzione della corruzione o gli Uffici del personale nella predisposizione e adozione di procedure interne, regolamenti o, come si usa dire di questi tempi, “Policy di regolazione del conflitto di interessi”.

Non è un fatto nuovo dotarsi di tali strumenti. Praticamente tutti gli Istituti bancari o assicurativi hanno una Policy, così come le grandi multinazionali ed aziende di rilevanza nazionale ed internazionale. Tali documenti hanno, più o meno, tutti lo stesso impianto: si definisce l’ambito normativo, le situazioni che si mettono sotto osservazione, si descrivono le misure di gestione. Tutto rimane ad un livello piuttosto formalistico senza individuare la natura del rischio specifico associato al particolare contesto interno e esterno dell’organizzazione. Così che tutte queste Policy si assomigliano molto tra loro.

Riteniamo, invece, che il conflitto di interessi abbia peculiarità tali da dovere essere contestualizzato attentamente. Ad esempio, il rischio di una cattiva gestione del conflitto di interessi in una società controllata/partecipata è completamente diverso da quello che troveremmo in una pubblica amministrazione. Così come il rischio di conflitto di interessi in un’Azienda Sanitaria o Ospedaliera non è in alcun modo sovrapponibile al rischio che ci aspettiamo di rilevare in un Ente Locale. Così anche il rischio per un’azienda privata di grandi dimensioni è del tutto diverso da quello che troveremmo in un’azienda di media-piccola dimensione. In particolare, il rischio derivante da una mancata gestione delle situazioni di conflitto di interessi deve essere valutato:

  • riguardo al rischio di “caduta dell’imparzialità ”, cioè a scenari potenziali in cui un interesse primario posto a presidio della funzione esercitata viene minacciato. In fase di valutazione occorre, pertanto, spostare l’attenzione dall’atto (decisione) “inquinato” da interferenze e condizionamenti esterni, alla situazione idonea o meno ad interferire con la piena ed esclusiva promozione degli interessi primari; 
  • riguardo al potenziale danno reputazionale che l’organizzazione potrebbe fronteggiare a seguito della percezione di imparzialità della sua azione. Per questo è necessario valutare e gestire il cosiddetto “conflitto di interessi apparente”, ovverosia il conflitto di interessi che può essere percepito dall’esterno come tale.

L’elaborazione e la scrittura di una Policy di regolazione del conflitto di interessi è un’occasione irripetibile per l’organizzazione di fissare i propri interessi primari e di condividere con il proprio personale almeno tre elementi che spesso sfuggono all’attenzione generale:

  • il conflitto di interessi è la situazione in cui la promozione di un interesse secondario minaccia un interesse primario
  • un conflitto di interessi può sussistere a prescindere che venga messa in atto una condotta impropria, irregolare o illecita e non rappresenta, di per sé, una situazione in alcun modo sanzionabile;
  • ciò che è sanzionabile sotto un profilo disciplinare è la circostanza che, pur in presenza di un conflitto di interessi, esso non venga fatto emergere e gestito attraverso le disposizioni della Policy.

Spesso il conflitto di interessi viene confuso con la corruzione (è un fenomeno tutto italiano). Si ritiene che il conflitto di interessi sia sintomo di disonestà o che sia, nella migliore delle ipotesi, una colpa. Se, invece, in un’organizzazione il personale ha chiaro che il conflitto di interessi non è una situazione di per sé stigmatizzabile, ma rappresenta un rischio che deve essere fatto emergere, valutato e gestito, allora abbiamo probabilmente compiuto il primo decisivo passo verso l’esatta categorizzazione del fenomeno.

Altro elemento rilevante da condividere attraverso una Policy è la questione che il conflitto di interessi è un fenomeno multidimensionale. Il conflitto di interessi, infatti, può essere generato:

  • Da particolari relazioni della sfera privata dei Principali interni o degli Agenti di un’organizzazione. Si intendono le relazioni interpersonali, conflittuali, di agenzia e di scambio che popolano la sfera privata di Agenti e Principali e che devono essere, in alcuni casi, tenute attentamente separate dalla sfera professionale.
  • Dalle aspettative dei Destinatari (clienti, utenti, pazienti, ecc…); i Destinatari promuovono in maniera “strutturale” interessi secondari alla parzialità dell’azione dell’organizzazione.
  • Dalla particolare configurazione degli interessi primari dell’organizzazione; il conflitto tra interessi primari è anch’esso un precursore della corruzione nel senso che determina un contesto interno favorevole, in molti casi, alla promozione degli interessi secondari.
  • Dalle aspettative della collettività locale, del mercato, dei soci o degli investitori in merito all’imparzialità e al buon andamento dell’organizzazione (per il settore pubblico), alla economicità, efficienza e redditività degli investimenti (per il settore privato).

Ultima questione riguarda le misure di gestione del conflitto di interessi. Nel settore pubblico la misura più nota è l’astensione. Nell’astensione, il superiore gerarchico rimuove il soggetto in conflitto di interessi dall’esercizio della funzione in riferimento allo specifico procedimento o processo. Questo comporta l’impossibilità di adottare i pareri, le valutazioni tecniche, gli atti endoprocedimentali e il provvedimento finale, nonché di svolgere attività o assumere decisioni o acquisire e gestire informazioni in merito allo specifico procedimento o processo. Il superiore gerarchico provvede anche alla sostituzione del soggetto in conflitto di interessi. Ma l’astensione non è l’unica misura e spesso è inattuabile nel settore privato o negli Enti controllati o partecipati. A volte non è raccomandabile pena un sostanziale indebolimento della capacità operativa di un ufficio e questo spesso rappresenta un rischio maggiore rispetto a quello che si vuole prevenire. Le misure di gestione devono essere disegnate su misura per l’organizzazione, per il particolare contesto interno ed esterno. In molti casi le misure indicate dalla normativa non sono sufficienti e devono essere implementate attraverso l’adozione di altre soluzioni. Ad esempio:

  • Avocazione. Il superiore gerarchico si assume la responsabilità di svolgere i compiti e le attività, nonché di acquisire e gestire le informazioni e di assumere le decisioni, al posto del soggetto in conflitto. 
  • Gestione congiunta. Il superiore gerarchico impone al soggetto in conflitto di interessi di gestire il processo insieme ad un secondo soggetto, che non è in situazione di conflitto. 
  • Controllo rinforzato. Il superiore gerarchico identifica una serie di controlli da effettuare sul processo gestito dal soggetto in conflitto di interessi, al fine di identificare eventuali non conformità o anomalie sintomatiche di una gestione non imparziale.

Forse la sezione più interessante di una Policy targata Spazioetico è la valutazione preventiva del rischio di conflitto di interessi. E’ un’attività finalizzata a identificare tempestivamente le relazioni, gli eventi critici e i processi che potrebbero far emergere un conflitto di interessi. Per il personale di un’organizzazione si tratta di avviare un processo di valutazione, segnalando al proprio superiore gerarchico modificazioni della propria sfera privata che facciano emergere relazioni idonee a determinare, in futuro, l’emersione di un conflitto di interessi. 

Un conflitto di interessi emerge a seguito di “eventi critici” che modificano l’assetto degli interessi secondari degli Agenti e dei Principali interni, rendendoli idonei ad interferire con gli interessi primari dell’organizzazione.

Il conflitto di interessi si rapporta, dunque, ad una situazione che comincia ben prima dell’emersione di un reale conflitto. Con il concetto di «interesse» identifichiamo delle strategie di soddisfacimento di bisogni della sfera personale, che prendono vita dalla modificazione delle condizioni del contesto di vita personale o professionale di un individuo. Tali relazioni (che chiamiamo “sensibili”), di per sé, non devono essere gestite, almeno fino a quando non siano nelle condizioni di interferire con gli interessi primari dell’organizzazione.  Occorre, tuttavia, che il personale segnali puntualmente l’emersione di tali relazioni sensibili al fine di una gestione più appropriata e tempestiva di un eventuale, futuro, conflitto di interessi.

La valutazione preventiva del conflitto di interessi “targata Spazioetico” include:

  • una mappatura sintetica delle relazioni “sensibili” dell’Agente. Per relazioni sensibili si intendono le relazioni interpersonali, conflittuali, di agenzia o di scambio dell’Agente;
  • uno o più scenari, che potrebbero favorire l’emersione di un conflitto interessi;
  • un elenco di misure di gestione, controlli e standard comportamentali finalizzati a prevenire o gestire il conflitto di interessi.

La valutazione preventiva del rischio di conflitto di interessi, pur non essendo obbligatoria per legge, è fondamentale le organizzazioni, perché consente di rendere flessibile e personalizzata la gestione del conflitto di interessi e di responsabilizzare maggiormente il personale.

Per informazioni: info@spazioetico.com 


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Dialoghi sul conflitto di interessi (parte seconda). Interessi, reti di collegamento e processi decisionali

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…leggi la prima parte dei dialoghi…

PARTE SECONDA

In questo dialogo cercheremo di capire meglio cosa sono gli interessi, come si sviluppano le reti di collegamento e in che modo gli interessi influenzano (o tendono a influenzare) le nostre decisioni. 

MASSIMO (DI RIENZO): Quando si parla di conflitto di interessi, si pensa subito a persone che hanno delle relazioni (familiari, professionali o di altro tipo) e che hanno degli interessi privati, che possono entrare in conflitto con gli interessi pubblici. Come possiamo rappresentare queste relazioni?

ANDREA (FERRARINI): Possiamo rappresentare queste relazioni come dei grafi, cioè degli insiemi di nodi collegati tra loro da segmenti che, tecnicamente, si chiamano archi. Chiameremo questi grafi  reti di collegamento. Le reti di collegamento possono avere diverse forme. Ecco alcuni esempi:

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Le reti di collegamento supportano gli interessi: consentono agli interessi di essere perseguiti, trasferiscono gli interessi da una persona all’altra e generano delle convergenze (a volte dei conflitti) tra gli interessi diversi. Possiamo localizzare gli interessi, posizionandoli sugli archi della rete di collegamento:

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Il fatto che gli interessi “corrano” sulle reti ne aumenta gli effetti: se un interesse è localizzato in una rete, allora può sfruttare le sue relazioni e influenzare, direttamente o indirettamente, i nodi di quella rete. Un semplice esempio può spiegare questo fenomeno di diffusione.

Immagina che un ragazzo di nome Marco cominci a lavorare come agente assicurativo. Marco ha sicuramente un elevato interesse a vendere una assicurazione. Per incassare la provvigione, Marco deve trovare qualcuno che sia altrettanto interessato a sottoscrivere una assicurazione. Marco ritiene il prodotto assicurativo molto conveniente e quindi lo sottoscrive lui stesso: non guadagnerà nulla, ma godrà dei benefici dell’essere assicurato.

Marco è la prima persona ad avere interesse a sottoscrivere l’assicurazione:

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Marco ha un amico, che si chiama Luca. Marco gli parla del prodotto assicurativo che ha appena sottoscritto e anche Luca comincia ad essere mosso dall’interesse a sottoscrivere il prodotto assicurativo:

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Luca ha un amico, e visto che in questa storia tutti i protagonisti hanno il nome di un evangelista, questo amico si chiama Giovanni. Luca decanta a Giovanni tutti i benefici che si possono avere, sottoscrivendo l’assicurazione di Marco e Giovanni è la terza persona che sviluppa un interesse per sottoscrivere il prodotto assicurativo:

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Non sappiamo come proseguirà la carriera di Marco: il passaparola tra i suoi amici basterà ad assicurargli un futuro da agente assicurativo? Probabilmente no. Se Marco è inserito in una struttura di multi-level marketing (vendita piramidale), probabilmente non guadagnerà nulla (a meno che sia posizionato al vertice della piramide). Ma a noi non interessa il destino di Marco. Ci interessa semplicemente notare come lo stesso interesse (l’interesse a sottoscrivere una assicurazione) si diffonda nella rete di collegamento, sfruttando le relazioni tra i nodi.

Il «collante» delle reti collegamento, ciò che mette in relazione i nodi della rete, è rappresentato da:

  • Relazioni (familiari, affettive, amicali, professionali)
  • Attività (opportunità di svolgere attività)
  • Benefit (opportunità di acquisire beni o di acquistare prestigio)

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Le reti di collegamento che si basano solo sulle relazioni non sono particolarmente attrattive.

Invece, quando il principale collante di queste reti è rappresentato da attività e benefit, queste reti possono crescere in modo esponenziale (in virtù del fatto che chi possiede benefit, oppure opportunità di svolgere attività, può distribuire una parte delle proprie rendite a nuovi soggetti). E possono crescere come reti a invarianza di scala, cioè una reti in cui i «nuovi arrivati» preferiscono relazionarsi con chi ha già molti collegamenti.

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MASSIMO: Il tuo discorso è molto interessante, ma cosa c’entra con i conflitti di interesse?

ANDREA: C’entra, eccome! Se gli interessi possono muoversi nelle reti, allora possono anche entrare in conflitto, come le palle da biliardo che si urtano, o come le molecole di un liquido, quando si scalda. Un conflitto di interessi si genera quando una persona è mossa da due o più interessi che sono incompatibili tra loro. In particolare, a noi interessa il caso in cui l’interesse pubblico entra in conflitto con gli interessi privati. Per brevità, possiamo indicare con la lettera “p” l’interesse pubblico ed indicare gli interessi privati con qualsiasi altra lettera dell’alfabeto (a,b,c, ecc…).

MASSIMO: Caro Andrea, forse ci stiamo finalmente avvicinando al “cuore” del problema! Che non sono gli interessi. E nemmeno il fatto che gli interessi corrano sulle reti. Il problema è che le persone decidono, mosse dagli interessi. E se un interesse pubblico entra in conflitto con degli interessi privati, si possono generare dei dilemmi: l’agente pubblico non sa più come decidere e aumenta la nostra incertezza sulla qualità delle sue decisioni. E’ corretto?

Direi proprio di sì. E quindi dobbiamo capire meglio in che modo gli interessi possono influenzare le nostre decisioni.

Una decisione può essere pensata come un processo che si innesca in presenza di uno stimolo (input), al quale una persona può rispondere, adottando più comportamenti alternativi tra loro (ad esempio, i comportamenti A, B e C). Durante il processo decisionale, i vari comportamenti alternativi vengono “valutati” utilizzando dei criteri di scelta, che “filtrano” i comportamenti e permettono di selezionare un solo comportamento.

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Ovviamente, si tratta di una rappresentazione dei processi decisionali molto semplificata, ma che può essere utile per capire, intuitivamente, come funzionano gli interessi.

Infatti, non c’è dubbio che gli interessi rientrino tra i criteri di scelta, che ci consentono di decidere i nostri comportamenti. Ovviamente, gli interessi non sono l’unico criterio che guida le nostre decisioni. Fortunatamente, nelle situazioni così complesse che incontriamo nella nostra vita, le nostre decisioni dipendono da diversi criteri:

  • dagli interessi;
  • dalle leggi e dalle regole;
  • dall’ethos, cioè dai valori condivisi dal nostro gruppo di appartenenza;
  • dai comportamenti più o meno diffusi, che le altre persone adottano e che noi possiamo imitare;
  • dai nostri valori personali;

MASSIMO: Sicuramente, le nostre decisioni dipendono dalla complessa combinazione (che a volte sembra una strana alchimia) di tutti questi criteri che tu indichi.  Ma gestire questa complessità sarebbe un problema. Quindi, possiamo limitarci a considerare solo gli interessi? Faremo finta che le decisioni dipendano solo dagli interessi, ma diremo che gli interessi “tendono” a guidare i processi decisionali: contribuiscono all’esito delle decisioni, ma insieme ad altri criteri.

ANDREA: Credo, che questa sia la strada giusta, per evitare di complicare troppo le cose. Consideriamo un caso molto semplice: un processo decisionale in cui si deve decidere se adottare o non adottare un certo comportamento “A”. Non ci sono alternative: o si adotta A, oppure non si compie alcuna azione (il che equivale a dire che si opta per Non-A).

Ogni giorno ci troviamo davanti a decisioni semplici (ma cruciali) di questo tipo: prendo o non prendo l’ombrello? Chiamo o non chiamo quella persona? Vado o non vado alla ennesima festa di compleanno di un compagno di classe di mia figlia? Decisioni di questo tipo sono connesse a processi decisionali che hanno la seguente struttura:

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Immaginiamo adesso di avere un interesse (che indicheremo con la lettera “b”) che funge da unico criterio per il processo decisionale. In pratica, il processo avrà la seguente struttura:

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Se non vogliamo rappresentare graficamente la struttura del processo decisionale, possiamo semplicemente elencare gli elementi che la compongono, mettendoli tra parentesi quadre, in questo modo:

  • [INPUT, A?, b, (A/non A)]

A? indica il comportamento oggetto della decisione, b il criterio di scelta, mentre (A/non A) sono i due output del processo decisionale.

L’interesse b funge da criterio di decisione:

  • se il comportamento A favorisce l’interesse b, allora il comportamento A verrà selezionato, altrimenti, se il comportamento A lede l’interesse B, verrà selezionato non A.

Per rappresentare questo processo di selezione, diremo che, in presenza di un comportamento A, l’interesse b reagisce acquisendo una carica positiva o negativa: diventa b+ se A lo favorisce, mentre diventa b, se A lo lede.

Non è possibile sapere a priori quale carica avrà b: dipende dal comportamento coinvolto nella decisione. Quindi, in termini molto generali, se c’è un solo interesse b e una sola azione A da valutare, il processo decisionale avrà uno di questi due esiti:

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MASSIMO: Caro Andrea, il tuo modo di rappresentare la struttura dei processi decisionali mi sembra abbastanza complicato. Non pensi che i lettori di @spazioetico potrebbero confondersi?

ANDREA: Il sistema è complicato. E forse qualcuno dovrà leggere due o tre volte questo post, per assimilare tutti i concetti.

Indubbiamente, in situazioni così semplici (un solo interesse e una sola opzione da considerare) ce la potremmo cavare in modo intuitivo, senza rappresentare la struttura del processo decisionale.

Tuttavia, nei casi più complessi, questo metodo ci tornerà molto utile. Inoltre, la polarizzazione degli interessi aiuta, come vedremo, a spiegare perché, quando due interessi entrano in conflitto, si può generare un dilemma.

MASSIMO: Spiegati meglio! Lo sai che adoro i dilemmi!

ANDREA: Immagina questa situazione: Matteo (così citiamo anche il quarto evangelista!) è un funzionario pubblico. E deve prendere una decisione. Ma la sua decisione è influenzata da due interessi: l’interesse p (che è un interesse pubblico) e l’interesse a (che è un interesse privato).

Se entrambi gli interessi sono positivi (p+, a+) o negativi (p, a) avremo una convergenza di interessi. E Matteo saprà esattamente cosa fare. Se, invece, un interesse è positivo, mentre l’altro è negativo (per esempio se abbiamo p, a+), allora Matteo non saprà più cosa decidere: l’interesse p lo indurrebbe a non compiere una certa azione, mentre l’interesse a+ lo spingerebbe a compiere quella stessa azione contraria all’interesse p.

MASSIMO: Cioè l’azione contraria all’interesse pubblico!

ANDREA: Esatto!

MASSIMO: Caro Andrea, il tuo ragionamento fila, ma secondo me manca ancora qualcosa! Gli interessi non sono tutti uguali. Alcuni interessi sono più forti di altri. Se per Matteo l’interesse privato è più forte (per esempio perché scegliendo una certa azione può avere un guadagno personale), allora l’interesse privato vincerà sull’interesse pubblico e non avremo più un conflitto di interesse, ma un caso di corruzione

ANDREA: Hai ragione, Massimo! Gli interessi non sono solo positivi o negativi, ma anche forti o deboli. Però ci devo pensare… ne parleremo la prossima volta!

Vai alla terza parte dei dialoghi…

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I Manager dell’Integrità

3bA volte è importante anche come chiami le cose.

E se trasformassimo i Responsabili per la Prevenzione della Corruzione in “Manager dell’Integrità“? No, non si tratta soltanto di fare il gioco delle tre carte con i nomi e introdurre qualche accattivante parolina inglese.

In realtà appare sempre più chiaro come i Responsabili per la Prevenzione della Corruzione (RPC) possano operare pienamente solo in determinate circostanze che dipendono dal loro particolare processo di individuazione e nomina che, guarda caso, assegna all’organo di indirizzo politico la titolarità della scelta.

Per questo, amministrazioni “eticamente orientate”, cioè dove la componente politica e/o quella amministrativa non è collusa, producono RPC in grado di esplicare al massimo la loro funzione che, in quei contesti, è di apporre confini organizzativi ed etici per prevenire atti corruttivi (o quella che io spesso, quando faccio formazione, chiamo “la predazione” e che può arrivare in qualsiasi momento).

Contrariamente, amministrazioni “eticamente disorientate”, cioè dove la componente politica e/o amministrativa è collusa o parzialmente collusa con interessi illeciti, producono RPC che, nel migliore dei casi, risultano irrilevanti, mentre nel peggiore dei casi sono asserviti agli schemi comportamentali delle leadership che li hanno nominato. Il caso di Mafia Capitale è esemplare.

Per questo, stante l’attuale legislazione, una vera e proficua politica di prevenzione della corruzione e di promozione dell’integrità si può avere solo nel primo caso, solo, cioè, in presenza di amministrazioni “eticamente orientate”.

Non cadiamo peraltro nella tentazione di affermare che così gli RPC non servono a niente, anzi. La loro funzione di “argine” al malaffare è di enorme rilevanza. Mettere in piedi un sistema di prevenzione sia di tipo organizzativo/procedurale con la gestione del rischio, che di tipo formativo/informativo su questioni che riguardano l’etica delle scelte pubbliche o il conflitto di interessi, in qualche modo, potrebbe avere l’effetto di sganciare l’amministrazione dalla (a volte) pericolosa dipendenza con gli interessi esterni che non sempre sono limpidi e volti al bene comune.

Per questo, più che essere dei Manager dell’anticorruzione, ritengo si debba più correttamente pensare ad essi come a dei “Gestori dell’integrità“.

Peraltro, la Gestione dell’Integrità (Integrity Management) è un settore emergente della consulenza organizzativa sia privata che pubblica in molti Paesi a democrazia avanzata.

L’efficacia maggiore che si può avere da una corretta Gestione dell’Integrità si raggiunge quando l’integrità, da una serie di attività poste in essere per adempiere ad un impianto normativo o da opzione etica affidata all’interpretazione del singolo o di un gruppo, diventa, magicamente, uno stile organizzativo. E questo è proprio il compito del RPC, così come lo intendo io, accompagnare le amministrazioni ad acquisire uno stile organizzativo volto all’integrità.

La ragione per cui le PA dovrebbero investire in Gestione dell’Integrità fino a farlo diventare uno stile organizzativo è che l’integrità è una chiave di volta del buon governo, condizione affinché l’azione della PA sia non solo legittimata, ma anche efficace. Inoltre, la Gestione dell’Integrità punta alla cosiddetta “giustizia organizzativa percepita“, cioè al fatto che una organizzazione non sia soltanto “giusta” ma sia anche percepita, all’interno e all’esterno, come tale. Questo elemento è condizione indispensabile per qualsiasi iniziativa volta al rafforzamento, ad esempio, del “benessere organizzativo“.

Tecnicamente parlando, la Gestione dell’Integrità si riferisce alle attività intraprese per stimolare e far rispettare l’integrità e prevenire le violazioni delle regole all’interno di una particolare organizzazione. La pianificazione della gestione dell’integrità (Piano) si riferisce, quindi, alla messa in campo di un insieme di strumenti (le “misure“), tenendo conto della loro interdipendenza, nonché dei processi e delle strutture che favoriscono l’adozione di tali strumenti. Non solo il risk management, quindi, ma anche la formazione valoriale, il whistleblowing e tanto altro.

Questo significa, più o meno, che, ad esempio, la prevenzione della corruzione, da mera applicazione della legge 190/2012 e dalla pedissequa formulazione del Piano Triennale di Prevenzione della Corruzione, diventa, magicamente, l’occasione per ripensare un nuovo assetto organizzativo, per applicare nuove modalità di selezione e valutazione della dirigenza, per una discussione aperta dei dilemmi etici per sviluppare capacità decisionale etica, per una reale partecipazione alla scrittura delle regole, ecc.

Ad esempio, la AUSL di Modena, in netta controtendenza con il resto delle amministrazioni italiane, ha adottato un “Piano Triennale per l’Integrità” in luogo del Piano Triennale di Prevenzione della Corruzione.

A volte è importante anche come chiami le cose.

 

 

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