SPAZIOETICO ASSOCIAZIONE PROFESSIONALE

lo spazio dei comportamenti non esigibili per legge (Lord Moulton)

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L’inerzia del testimone e altre storie fantastiche sul Whistleblowing

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Sul Whistleblowing si è scritto e si è detto molto. Soprattutto negli anni ’90, parallelamente alla adozione dei primi sistemi di protezione da parte di alcuni Paesi, studiosi di tutto il mondo hanno condotto interessanti e complesse ricerche per fornire una base scientifica alle teorie che giustificavano un comportamento tanto cruciale quanto controverso come “soffiare nel fischietto”.

Citiamo alcuni di questi “approcci“, quelli che ci sembrano più interessanti e particolarmente attinenti alla realtà che osserviamo anche in Italia.

L’approccio cosiddetto “idea di potere” (power-perspective approach). Sviluppato da Miceli e Near nella metà degli anni ’90, questo approccio è interessante perché è il primo tentativo di osservare il Whistleblowing come una forma di relazione tra chi segnala e chi (individuo o organizzazione) riceve e gestisce la segnalazione. L’organizzazione “ricevente” può visualizzare il “segnalante” in maniera amichevole o non amichevole a seconda se essa SIA o NON SIA predisposta a utilizzare il cosiddetto “evento di denuncia” come un fattore di crescita e miglioramento.

La prima evenienza (segnalazione ritenuta “amichevole”), ovviamente, è più improbabile quando le organizzazioni beneficiano direttamente degli atti illeciti, oppure quando l’evento di denuncia viene percepito come minaccia all’immagine dell’autorità, nel caso in cui esiste una scarsa cultura della segnalazione che viene scambiata per atto diffamatorio e apertamente combattuta e censurata dalle leadership. In questi casi il rischio di ritorsioni è elevato, l’illecito ha meno probabilità di essere segnalato, soprattutto se compiuto da un membro che riveste un certo status all’interno dell’organizzazione.

In questi casi, inoltre, l’incapacità o la non volontà del “ricevente” di assumere la segnalazione come strumento di crescita induce il segnalante a denunciare l’evento attraverso canali esterni (autorità giudiziaria, media, ecc.), escludendo la potenzialità preventiva dell’istituto. E’ una situazione tipica che abbiamo osservato in molti casi di Whistleblowing italiani, dovuta alla impreparazione del “ricevente” nel gestire la segnalazione o alla sua collusione con il sistema di potere che beneficia direttamente o indirettamente della condotta illecita.

L’approccio cosiddetto “Inerzia del testimone” (By-stander inertia). Questo approccio nasce da uno studio condotto da Latane e Darley (1970) a seguito di un omicidio che fu commesso nel 1964 di cui almeno 38 persone furono testimoni, ma scelsero di non intervenire né di denunciare il fatto. Lo studio ha dato luogo alla teoria che maggiore è il numero di persone che sono testimoni di un fatto (illecito o situazione di pericolo), maggiore è la diffusione della responsabilità e meno probabile sarà la circostanza che qualcuno interverrà.

Le persone che osservano un atto illecito posto in essere da un proprio collega o superiore, come sappiamo, spesso decidono di non agire. Le ragioni sono diverse (cfr. Gestione dei dilemmi etici e whistleblowing).

L’esperimento di Latane e Darley consisteva nel chiedere ai partecipanti (studenti) di essere intervistati sulle loro difficoltà personali. Ogni partecipante era collocato in stanze separate, così che non potevano osservare gli altri e l’intervista si svolgeva tramite un citofono. I partecipanti non sapevano, tuttavia, di essere gli unici “partecipanti”, gli altri erano dei complici.

Nella prima fase dell’esperimento a tutti i partecipanti (veri e falsi) venne data l’istruzione di presentarsi e parlare dei propri problemi. Nella seconda fase ognuno doveva commentare, a turno, su quello che aveva ascoltato.

Improvvisamente ad un complice venne data l’istruzione di simulare un malessere e di accennare ad un attacco epilettico che lo avrebbe portato alla morte. Il “partecipante” non poteva parlargli direttamente al citofono perché non abilitato, né poteva parlare con gli altri complici, gli veniva comunicato solo il numero di persone che erano testimoni dello stesso evento.

I ricercatori volevano capire cosa avrebbe fatto il “partecipante” a seconda della “numerosità” del gruppo in osservazione.

Nei casi in cui al “partecipante” veniva detto che il complice vittima di un malessere era l’unico altro partecipante al gruppo, l’85% reagì (chiese aiuto) nei primi due minuti. Nei casi in cui c’erano 3 partecipanti, la percentuale scese al 62%. Con 5 partecipanti scese ancora al 31%. Anche la velocità di reazione scese. Sembrava che, più grande fosse il gruppo più lentamente le persone reagissero. Nei gruppi con 6 partecipanti non reagì nessuno.

Secondo Latane e Darley non si trattava di indifferenza. I partecipanti effettivamente soffrivano di un reale dilemma etico se ignorare o agire. Secondo i ricercatori si trattava del cosiddetto “effetto testimone” (by-stander effect”), più testimoni ci sono, meno persone saranno portate ad agire. Questo, secondo i ricercatori, avviene per tre ragioni:

  • più grande il gruppo, più grande l’incertezza riguardo alle responsabilità;
  • le persone osservano cosa fanno gli altri, se nessuno agisce allora la passività è la regola;
  • più grande è il gruppo più le persone si possono sentire giudicate dagli altri se si comportano in un certo modo.

I tre elementi compongono la cosiddetta by-stander inertia(o “inerzia del testimone”).

Altri studi hanno poi tentato di mettere in discussione la correlazione tra intervenire in una situazione di emergenza e la decisione di segnalare, contestando la validità del modello (Berkowitz, 1978), ma nonostante questi tentativi, sono emerse congruenze significative tra questo modello ed il modo in cui effettivamente sentiamo e viviamo la responsabilità di segnalare in determinate circostanze, come anche dimostrano le più recenti ricerche di Johnson (2003).

Esistono almeno altri quattro approcci che descrivono i comportamenti umani legati all’atto del segnalare (Whistleblowing):

  • L’approccio “giustizia” (Justice approach);
  • L’approccio “prosociale” (Prosocial approach);
  • Il modello di “processo decisionale etico” (Ethical-decision making models);
  • La teoria del “clima etico” (Ethical climate theory).

L’approccio “giustizia” si concentra sulla giustizia e le forme di ingiustizia sui luoghi di lavoro (Graham, 1986; Janet P. Vicino et al., 1993), mentre l’approccio prosociale esplora come il senso del dovere motiva le persone a segnalare (Dozier e Miceli, 1985; Miceli & Vicino, 1985; Miceli & Vicino, 1988; Miceli & Vicino, 1992; Janet P. Vicino e Miceli, 1986, 1996). Il modello di “processo decisionale etico” è interessante perché si ritiene che la decisione di segnalare o rimanere in silenzio è paragonabile ad altri processi decisionali che vengono attivati all’interno di un’organizzazione (TM Jones & Ryan, 1998; Logsdon & Yuthas, 1997 Riposo, Narvaez, Bebeau, e Thoma, 1999), pertanto “segnalare” è un processo che si apprende come si apprendono altre tipologie di comportamento. La teoria del “clima etico” è una componente della cultura etica di un’organizzazione e spiega come gli individui si attivano per determinare quali problemi sono legati all’etica, e come affrontano e risolvono i vari dilemmi etici con i quali hanno a che fare nel contesto professionale (Cullen, Praveen Parboteeah, e Victor 2003, Cullen, Victor, e Stephens, 1989).

I guardiani dell’interesse pubblico

9ATorniamo a parlare di Whistleblowing a seguito della consultazione che si è recentemente chiusa sulle Linee Guida dell’ANAC (Autorità Anticorruzione).

Le Linee Guida hanno suscitato un dibattito che, più che altro, è stato centrato sulla questione dell’anonimato/riservatezza di colui che segnala. In alcuni casi è stato fatto notare come sia fondamentale proteggere anche le segnalazioni anonime, in contrasto con l’orientamento dell’ANAC che, invece, sembra mantenere un atteggiamento prudente su questo versante in linea, peraltro, con il Piano Nazionale Anticorruzione. “…Il procedimento di gestione della segnalazione deve essere volto a garantire la riservatezza dell’identità del segnalante dalla ricezione e in ogni contatto successivo alla segnalazione. Ciò, tuttavia, non vuol dire che le segnalazioni siano anonime. Il dipendente che segnala illeciti è invece tenuto a dichiarare la propria identità.
Non rientra infatti nella nozione di «dipendente pubblico che segnala illeciti», il soggetto che, nell’inoltrare una segnalazione, non renda conoscibile la propria identità. La ratio della norma è di prevedere la tutela della riservatezza dell’identità solamente per le segnalazioni provenienti da dipendenti pubblici individuabili e riconoscibili“.

Come si spiega questa distanza di vedute? A nostro avviso, con il Whistleblowing all’italiana si è fatta un po’ di confusione.

La legge 190/2012, infatti, ha introdotto alcune (blande) misure per rafforzare la “tutela del dipendente pubblico che segnala un illecito“, che è cosa ben diversa dall’introdurre uno specifico nuovo istituto, denominato “Whistleblowing“, come è, invece, stato introdotto in altri ordinamenti. Anche se può sembrare una differenza di poco conto, spiega i diversi approcci di chi, ad esempio, ha criticato le scelte dell’ANAC rispetto alla mancata tutela della segnalazione anonima.

La tutela del dipendente pubblico che segnala illeciti è, infatti, una specifica misura del Piano Triennale Anticorruzione; completa una scrittura ormai ricorsiva del ruolo e delle responsabilità del dipendente pubblico che, ad esempio, secondo l’articolo 8 del Codice di Comportamento, è tenuto a prestare una leale collaborazione con il Responsabile della Prevenzione della Corruzione. E come si realizza tale collaborazione? Appunto, anche attraverso la segnalazione di condotte illecite al proprio superiore gerarchico. Al dipendente pubblico, proprio in virtù di questo ruolo, viene chiesto di non rimanere nell’oscurità dell’anonimato, la segnalazione di comportamenti illeciti, infatti, fa parte del suo “mansionario”, potremmo dire del suo comportamento organizzativo. Niente di meno e niente di più di questo. E nel pieno rispetto di una dinamica di cooperazione operativa, al dirigente viene chiesto di, “…nel caso in cui riceva segnalazione di un illecito da parte di un dipendente, adottare ogni cautela di legge affinché sia tutelato il segnalante e non sia indebitamente rilevata la sua identità nel procedimento disciplinare, ai sensi dell’articolo 54-bis del decreto legislativo n. 165 del 2001” (articolo 13 comma 9 Codice di Comportamento PA).

Sotto questa luce, la posizione dell’ANAC sembra assolutamente coerente. La legge, se vogliamo e per l’ennesima volta nella storia, affida al “civil servant” la missione di “guardiano” dell’interesse pubblico. Ne scrisse per la prima volta addirittura Platone nella Repubblica. Attraverso l’uso artificioso di una “falso mito” Platone cerca “…un buon sistema per indurre i cittadini a curarsi maggiormente della città e dei rapporti reciproci”. Egli distingue tre diverse “classi” di cittadini. Il cittadino medio (artigiano – commerciante) che è fatto di ferro e bronzo, il guardiano (l’equivalente di un giudice o di un pubblico funzionario) che è fatto di argento e il re-filosofo (atto a governare) che è fatto di oro. “Voi cittadini siete tutti fratelli, diremo loro continuando il racconto, ma la divinità, plasmandovi, al momento della nascita ha infuso dell’oro in quanti di voi sono atti a governare, e perciò essi hanno il pregio più alto; nei guardiani ha infuso dell’argento, nei contadini e negli altri artigiani del ferro e del bronzo”. Per Platone, l’educazione dei guardiani doveva essere gestita con attenzione in modo che “essi saranno gentili con il proprio popolo, e pericolosi per i nemici, non diversamente da cani ben allevati”. Essi dovranno possedere un’indole “animosa” e “filosofica” allo stesso tempo. Il dipendente pubblico, pertanto, proprio perché è il guardiano dell’interesse pubblico, non può nascondersi dietro il velo dell’anonimato. Nella sua missione di guardiano, peraltro, il dipendente pubblico in veste di pubblico ufficiale o di incaricato di pubblico servizio era già tenuto, per una specifica disposizione del codice di procedura penale, a denunciare per iscritto all’autorità giudiziaria un fatto di rilevanza penale di cui fosse venuto a conoscenza.

Il problema, semmai, è che tale modello, seppure in astratto assolutamente convincente, è del tutto scollegato dalla realtà. Il ruolo del dipendente pubblico, così come viene disegnato dalla legge e dal Piano Nazionale Anticorruzione, si scontra con una cultura diffusissima che vede il dipendente che solleva una questione etica più come un “diffamatore” che come un “guardiano“. La cooperazione operativa spesso lascia il posto a piccati risentimenti di chi sente di essere messo in cattiva luce da una segnalazione che evidenzia, se non un coinvolgimento diretto, quantomeno una certa inadeguatezza nella gestione delle risorse a sua disposizione.

E che dire dei guardiani stessi? E’ vero che esistono molti strenui difensori della legalità nelle nostre amministrazioni, ma si respira un clima generale che ho definito in altri ambiti di “abbandono etico“, non in un’ottica moralista di chi vuole insegnare agli altri cioè che giusto e ciò che è sbagliato, ma in un’ottica di totale assenza di spazi e tempi di riflessione individuale e collettiva sulle scelte che un decisore pubblico è tenuto a prendere.

Anche il governo inglese ha recentemente pubblicato delle Linee Guida sul Whistleblowing. Molto diverse da quelle italiane, questa volta a esclusivo beneficio dei “datori di lavoro“. In recenti studi, infatti, è stato dimostrato come l’anello debole del sistema sia proprio il soggetto nei confronti del quale le segnalazioni vengono rivolte, che spesso risulta incapace di prendere in seria considerazione ciò che gli viene rivelato, oppure reagisce in maniera difensiva interpretando la segnalazione come una critica al proprio modo di gestire un ambiente di lavoro.

Ebbene le Linee Guida si soffermano molto sul clima che un datore di lavoro dovrebbe instaurare per facilitare l’emersione di comportamenti illeciti (in inglese si usa il termine “disclosure“): “…come datore di lavoro è buona norma creare un ambiente di lavoro aperto, trasparente e sicuro in cui i dipendenti si sentono in grado di parlare e di far emergere comportamenti eticamente questionabili“.

E la “discuss-ability, cioè, la capacità di mettere in discussione e di mettersi in discussione è anche una delle sette qualità etiche di un’organizzazione, secondo Muel Kaptein, autorevole ricercatore olandese.

Dobbiamo smettere di pensare al Whistleblowing come un atto individuale, bensì cominciare a porci nell’ottica di una “RELAZIONE”, tra colui che segnala e colui che riceve la segnalazione. La tutela del dipendente pubblico che segnala è, pertanto, solo una faccia della medaglia. Il ruolo cruciale viene svolto dal datore di lavoro pubblico che è chiamato a gestire una delicatissima dinamica all’interno della quale la tutela della riservatezza è solo l’ultimo elemento.

Maggiore enfasi deve essere posta al particolare “clima” che il datore di lavoro deve saper creare per fare in modo che i dipendenti facciano emergere le questioni etiche in un ambiente aperto, trasparente e sicuro.

Per approfondire il tema del Whistleblowing, si può accedere ad una serie di articoli su questo blog.

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