SPAZIOETICO ASSOCIAZIONE PROFESSIONALE

lo spazio dei comportamenti non esigibili per legge (Lord Moulton)

Archivi delle etichette: bentham

Alla fermata Einstein della Linea 4 del tram di Palermo…

einstein.jpg

Alla fermata Einstein della Linea 4 del tram di Palermo ho sempre la speranza che un giorno entri un anziano signore, dallo sguardo vispo e dai capelli arruffati e grigi, con dei bei baffi ed un bizzarro vestito. Il gentile signore si siede accanto a me incomincia a raccontarmi di un sogno che ha fatto a sedici anni e che ancora gli torna in mente: “mi trovo a cavalcare un raggio di luce e mi accorgo che la luce è immobile sotto di me, mentre il mondo non è più quello che conosco ma un flusso incontrollato di eventi!”.

Ma poi esco dal tram e non è venuto nessuno.

Sarebbe bello che tutti coloro che hanno contato qualcosa nella tua vita, che non hai mai conosciuto ma che avresti sempre voluto conoscere, te li trovassi un giorno a spiegarti le loro teorie, a raccontarti la loro vita e le loro passioni…

Nella prevenzione della corruzione oppure nella trasparenza, ma più in generale nella politica, nell’economia abbiamo molti “campioni” da cui abbiamo preso e continueremo a prendere molto. @spazioetico ha dedicato un piccolo spazio ai propri “numi tutelari” nella parte bassa a destra della pagina.

bentham.jpgImmagino Jeremy Bentham lavorare sui progetti architettonici del Panopticon con l’idea che gli frullava in testa e che ripeteva: “Più attentamente saremo osservati, meglio ci comporteremo”.

bentham_autoicon.jpgIn realtà, con Bentham siamo andati vicini a farcela raccontare da lui stesso questa storia. Decise, infatti, di auto-mummificarsi. Nel 1832 ordinò al suo allievo Thomas Southwood Smith di imbalsamarlo. Chiamò questa particolare opera “Auto-icon” proprio per aiutare i posteri a immaginare il vero Bentham intento a riflettere.

Chydenius.jpgCome non pensare ad Anders Chydenius! Ancora oggi, a distanza di 250 anni, molti cosiddetti “esperti” faticano ad associare la libertà di stampa alla libertà di accesso a dati e documenti della pubblica amministrazione. Essere avanti di secoli non deve essere stato facile, ma far passare la sua idea rivoluzionaria in un ambiente pre-moderno è davvero qualcosa di eccezionale. Avrei voluto essere lì quando affermava che “una libertà frammentata non è libertà, mentre una costrizione, anche se frammentata, è una costrizione assoluta”.

Scienziati, pensatori, filosofi, giuristi hanno illuminato con il loro pensiero a volte provocatorio e scomodo. Nel nostro angusto mondo fatto di piccole leggi e riforme falsamente definite “epocali”, se raffrontate al lavoro di questi colossi, dobbiamo sforzarci per aprire le frontiere (locuzione fuori-moda) a ciò che non è del nostro mondo. La multidisciplinarietà non è una minaccia ma una necessità. Economia, politica, filosofia, antropologia, psicologia e sociologia, ma anche sperimentazione (musicale e culturale). Essere nel cosiddetto mainstream ti può dare l’illusoria soddisfazione dell’essere citato o chiamato a ricoprire ruoli istituzionali, ma attraversare il Mar Rosso per la prima volta dà i brividi per davvero.

Mentre mi perdo in cotali considerazioni, entro nel museo di storia naturale e mi accorgo dell’allestimento di una nuova esposizione. L’”Evoluzione del cavallo”, c’è scritto su un grande cartello. Davanti a me due scheletri: il primo è quello di un cavallo attuale, dalle giuste proporzioni, alto quasi due metri e lungo almeno tre. Vicino, lo scheletro di un essere assai più piccolo e quasi irriconoscibile. Si tratta dell’Eohippus, l’antenato del cavallo, assai diverso per forma e dimensioni. Al posto degli zoccoli un piede con dita simili a quelle umane, mentre il muso corto e piccoli denti; nulla a che fare con la possente dentatura dell’attuale animale.

bateson.jpgMi si avvicina un distinto signore dalle movenze un tantino “hippy”, che osserva i due animali e poi sentenzia: “Il titolo è sbagliato!” Di fronte alla mia reazione sorpresa il signor Gregory Bateson mi spiega: “Orbene, in verità questa, sapete, non è la storia dell’evoluzione del cavallo, e non è il cavallo la cosa che si è evoluta. Quella che si è evoluta in effetti è stata una relazione tra cavallo ed erba”.

Nonostante abbia sentito questa storia già moltissime volte, non posso fare a meno di rimanere folgorato da tale intuizione.

Chi ha paura dei Whistleblower?

9A

Abbiamo una nuova legge. Molto si è già detto e scritto. Due novità emergono più di altre: il ritorno del falso in bilancio, che il nostro Paese in maniera anacronistica e paradossale aveva tenuto fuori dai comportamenti illeciti e la restituzione del maltolto sia per accedere al patteggiamento sia come riparazione pecuniaria per chi è condannato per corruzione.

C’è molto ancora da fare, ad esempio sul tema del Whistleblowing. L’assenza di disposizioni in merito alimenta interrogativi sulla determinazione del mondo politico a combattere seriamente corruzione e malaffare. Perche? Chi ha paura dei Whistleblower?

La deterrenza in chiave preventiva del Whistleblowing non risiede solo nella effettiva visione della condotta illecita, ma anche e soprattutto nella potenziale visibilità della stessa. Jeremy Bentham lo aveva compreso già nel diciottesimo secolo quando parlava di come si potessero tenere a freno i comportamenti antisociali delle persone. La famosa frase “Più attentamente saremo osservati, meglio ci comporteremo“, illustra mirabilmente come, in un dominio di scelta razionalmente legata alla dinamica costi-benefici, la possibilità che un collega di lavoro segnali il mio comportamento illecito mi spinga a desistere, o, quantomeno, mi costringa a trovare soluzioni più “costose” da un punto di vita organizzativo per mettere in atto il mio comportamento.

Esistono pochi studi che pongono seriamente la questione dell’efficacia del Whistleblowing come antidoto preventivo alla corruzione. Uno di questi, è stato pubblicato alla fine del 2014 da un gruppo di ricercatori americani (Call, Martin, Sharp e Wild) dal titolo “L’impatto dei Whistleblower sulle azioni di contrasto alle false dichiarazioni finanziarie” (a proposito di “falso in bilancio”). Come è noto negli Stati Uniti l’ordinamento giuridico premia i Whistleblower accordando loro una percentuale del denaro recuperato. Ebbene, utilizzando un set di dati che il governo americano mette a disposizione sui reati concernenti le false dichiarazioni finanziarie (a proposito di FOIA – Freedom of Information Act), la ricerca ha evidenziato come il coinvolgimento dei Whistleblower pesa per una percentuale tra il 21% e il 27,5% dei 79,46 milioni dollari in sanzioni totali comminate e determina un raddoppiamento delle pene detentive comminate a specifici individui. Tuttavia, questi benefici non sono a costo zero, dal momento che le azioni di contrasto che coinvolgono i Whistleblower hanno una durata media del 10,9% (circa 10 mesi) superiore a quelle che non includono segnalazioni.

In un precedente studio (Economic crime: people, culture and controls) Price-Waterhouse-Coopers riteneva che non vi fosse nulla di più appropriato della capacità percettiva degli esseri umani, della acutezza delle persone, dell’occhio e dell’orecchio umano, quando si tratta di discernere modelli di comportamento non ordinari, coincidenze improbabili e/o metodi di lavoro atipici che spesso segnalano la presenza di condotte illecite. Lo studio ha rilevato che i Whistleblower sono stati responsabili per il 43% del rilevamento delle frodi, mentre le forze dell’ordine solo per il 3% ed i controlli societari per il 34%.

L’Associazione dei Certified Fraud Examiners (ACFE) ha illustrato in un altro (meno recente) studio che le condotte illecite hanno molta più probabilità di essere rilevate da una persona fisica che presta il proprio servizio all’interno dell’organizzazione, piuttosto che da sistemi di audit, controlli o altri mezzi. Significativamente, ACFE ha evidenziato che il 46,2% di tutte le frodi sono state scoperte da informatori interni, mentre solo il 3,2 % è stato rilevato dalle forze dell’ordine. Queste statistiche sono molto simili ai risultati della Price-Waterhouse. Lo studio ha concluso che dal momento che oltre la metà di tutte le segnalazioni di condotte illecite è venuto da parte dei dipendenti, essi “dovrebbero essere incoraggiati a segnalare comportamenti illeciti o sospetti, e devono essere rassicurati sul fatto che le segnalazioni possono essere effettuate in modo confidenziale e che l’organizzazione proibisce ritorsioni contro gli informatori“.

Molti ritengono che una seria politica di tutela delle persone che hanno il coraggio di segnalare determini la qualità di una strategia anticorruzione a livello generale. Favorire le segnalazioni attraverso soluzioni efficaci di tutela è anche lanciare un messaggio chiaro, a tutti, che si intende far prevalere il principio di lealtà all’ordinamento giuridico e all’interesse pubblico piuttosto che il principio di fedeltà al proprio gruppo o al proprio superiore (politico o amministrativo). Questo atteggiamento, seppure in teoria condiviso da tutti, nella pratica e nel clima che si respira all’interno delle nostre amministrazioni, è ancora piuttosto osteggiato.

Il Whistleblowing e la democrazia vibrante. QUARTA PARTE

(…leggi la PRIMA PARTE di questo articolo)

(…leggi la SECONDA PARTE di questo articolo)

(…leggi la TERZA PARTE di questo articolo)

QUARTA PARTE: Dire-il-vero-senza-paura, la regola dei parrhesiasti

9ALa corruzione possiede la caratteristica di auto-perpetuarsi in caso di assenza di trasparenza (vedi anche Cantone). Alcuni autorevoli osservatori hanno dimostrato che la corruzione causa una crescita esponenziale e incessante dei costi di transazione. Graf Lambsdorff, di Transparency International, ha suggerito una soluzione per rompere il ciclo corruttivo: aumentarne i costi. Ci sono modi diversi di farlo, alcuni di essi si concentrano sull’aumentare le probabilità di scoprire i casi (vedi anche secondo obiettivo del P.N.A.).

Tuttavia, i controlli esterni sono molto costosi e potrebbero non essere efficaci (ad esempio, la gestione del rischio). Per questo le informazioni detenute all’interno delle amministrazioni possono risultare più efficaci. Sfortunatamente non possiamo aspettarci un numero alto di “osservatori indipendenti” (cioè esterni all’amministrazione o con la quale non hanno rapporto di lavoro a qualsiasi titolo). Per questo dobbiamo difendere e sostenere gli “osservatori dipendenti

Abbiamo visto come i WB sfidano il potere e mettono a rischio se stessi. Una caratteristica comune ai WB, infatti, è che gli individui o le organizzazioni le cui condotte illecite vengono segnalate si trovano in una posizione tale da provocare un danno al WB. Mettendo a rischio se stessi, infatti, proteggono la loro comunità, promuovono l’interesse pubblico e consolidano lo stato di diritto.

In questo sono assimilabili alla figura della “parrhesia” della democrazia greca, una attività verbale fondata sul “dire-il-vero senza paura” (fearless speech).

Alcuni esempi di “parrhesiasta”, (cioè la persona che agisce la parrhesia):

  • Una persona che rischia di perdere un vero amico criticandone il comportamento;
  • Un politico che dà voce ad una verità scomoda e impopolare, rischiando di non essere rieletto;
  • Il soldato che corre 42 chilometri per annunciare una vittoria

parrhesiasta_foucaultMichel Foucault descrive la parrhesia così: “…una attività verbale dove colui che parla ha:

  • una relazione specifica con la verità attraverso la franchezza,
  • una certa relazione con la sua vita attraverso il pericolo,
  • una certa relazione con se stesso attraverso il “criticare” (auto-critica o critica verso l’altro) e
  • una specifica relazione con l’etica attraverso la libertà e la responsabilità.

Più precisamente la parrhesia è un’attività verbale in cui chi parla esprime la sua personale relazione con la verità e rischia la sua vita perché riconosce che “dire-la-verità” sia un dovere per migliorare e aiutare altre persone (oltre che se stesso).

Come il parrhesiasta, il WB opera da una posizione di debolezza. I dipendenti che espongono comportamenti illeciti di altri dipendenti o della leadership sono vulnerabili perché possono essere mobbizzati. Gli individui che denunciano comportamenti illeciti di politici, membri del governo o delle forze armate sono altrettanto esposti al rischio anche se non sono direttamente dipendenti.

Nei tempi antichi il termine parrhesia cambiò spesso significato. Sotto i monarchi ellenici, ad esempio, il parrhesiasta aiutava il re a prendere decisioni migliori e a temperare il suo potere (“dire-il-vero al Re” che lo richiedeva come atto contrario alla “cortigianeria”).

secondo Karl Popper, la democrazia, proprio come una teoria scientifica, non è valida di per sé, ma è fallibile, incerta, piena di errori. Essa può essere “falsificata” da un controllo (interno o esterno). Proprio come in un laboratorio al fine di rafforzare una teoria se ne cercano le falle, in democrazia, per rafforzarne i valori e le istituzioni, è necessario mettere a nudo tutto quello che non funziona o che è migliorabile. Mettere a nudo ciò che non funziona è proprio il compito che si è dato il WB-parrhesiasta

Ernesto Laclau e Chantal Mouffe (1985), ampliando questo elemento, coniarono il concetto di “democrazia radicale”. La premessa di questa forma di democrazia è che la libertà e l’eguaglianza si attualizzano solo all’interno di un “tensione” che deve essere alimentata quotidianamente. Questa tensione deve essere alimentata dalla critica politica, dai media, dagli organi di controllo, dall’interno e dall’esterno. Solo così la democrazia resta “vibrante” e i suoi principi fondanti non diventano delle mere manipolazioni ideologiche.

Infine, in riferimento alle dinamiche politiche delle società democratiche avanzate, non si può dire che il margine di movimento sia confinato all’azione collettiva. Ci sono pratiche “non collettive” e il WB (inteso come “dire-il-vero senza paura”) è proprio una di queste. Ha il potere di radicalizzare la democrazia, di renderla “vibrante”.

Il WB è una pratica micro-politica di controllo del potere dall’interno. Per questo dobbiamo difendere e sostenere i parrhesiasti, “osservatori dipendenti”.

Il Whistleblowing e la democrazia vibrante. TERZA PARTE

(…leggi la PRIMA PARTE di questo articolo)

(…leggi la SECONDA PARTE di questo articolo)

TERZA PARTE: Il Whistleblowing come "atto di potere" 

7AAbbiamo visto come il Whistleblowing rappresenti un atto di resistenza all’assoggettamento, è l’atto individuale del “non conformarsi” alle dinamiche di asservimento agli interessi illeciti. E di quanto sia difficile “non conformarsi”.

Ora passiamo a quella che potremmo definire “la faccia sporca del Whistleblowing” e, cioè, considerare questo atto come un “atto di potere” che va gestito con assoluta cautela e consapevolezza sia dal Whistleblower che dall’amministrazione pubblica.

Una volta in un convegno un autorevole ricercatore rivolse la seguente domanda all’auditorio: “secondo voi, quale Paese al mondo ha raggiunto i maggiori livelli di trasparenza?” L’auditorio prima timidamente, poi con una certa convinzione, propose le solite nazioni virtuose del Nord Europa. La risposta fu molto spiazzante.

Secondo l’oratore il Paese che aveva raggiunto i livelli maggiori di trasparenza era sicuramente da considerare l’ex Germania Est, nel senso, che il governo, attraverso una diligentissima polizia, aveva accesso a qualsiasi informazione riguardante le azioni e le opinioni dei cittadini. Un bellissimo film “Le vite degli altri” avvalora questa ipotesi illustrando mirabilmente cosa significasse vivere in quel contesto di “piena trasparenza”.

Quello che l’oratore voleva intendere è che la trasparenza come controllo di per sé non è né buona né cattiva, dipende dall’uso che se ne fa e dai rapporti di potere in campo. Il “gioco” della “trasparenza come controllo” è eticamente orientato fino a che il controllante e il controllato possono scambiarsi facilmente i ruoli in uno spirito di piena reciprocità e simmetria.

E’ importante considerare il Whistleblowing, pertanto, come una estensione del concetto di “trasparenza”. Si tratta, a ben vedere, di “trasparenza interna“, cioè della possibilità che i comportamenti dei dipendenti pubblici siano pienamente visibili (e controllabili) da parte dei loro colleghi.

Nel diciottesimo secolo il concetto di trasparenza può essere associato all’idea emergente di ottenere il controllo sulla natura attraverso la sua osservazione, sorveglianza e conoscenza. Così come la natura può essere domata se la sua rappresentazione ne illustra le regole, così la società può essere protetta dai crimini se le persone e gli oggetti del mondo sociale sono marchiati ed identificati, sorvegliati e controllati, soggetti, cioè, alla piena visibilità pubblica. Il maggior interprete di questa visione fu Jeremy Bentham, architetto e filosofo inglese, che nel diciottesimo secolo, sulla base degli elementi culturali sopra esposti, coniò la famosa espressione: “più attentamente saremo osservati, meglio ci comporteremo“.

paopticonBentham fu anche l’inventore del celebre “Panopticon“, una costruzione carceraria congegnata in modo tale che un unico osservatore posto al centro dello stabilimento potesse tenere sotto controllo visivo il comportamento di tutti gli ospiti della colonia penale. Una forma di architettura che fu definita “ispettiva”.

Il Panopticon di Bentham è certamente uno strumento di controllo (di ispezione) ma non è eticamente orientato perché il controllato (la popolazione carceraria) non si potrà mai trovare al posto del controllante (le guardie carcerarie) e viceversa. Se il governo di uno Stato ha accesso a tutte le informazioni sui comportamenti dei propri cittadini ma i cittadini non possono accedere alle informazioni sui comportamenti dei propri governanti siamo comunque in un regime di trasparenza, ma fortemente asimmetrica, in cui non c’è permeabilità dei ruoli.

Con il Whistleblowing si realizza uno dei più potenti strumenti di trasparenza come controllo, in piena ottica Benthamianapiù attentamente saremo osservati, meglio ci comporteremo“. Ma in questo caso (soprattutto in questo caso) deve funzionare la simmetria e la reciprocità. Il “gioco” del Whistleblowing funziona fintantoché i dipendenti pubblici possono segnalare comportamenti di altri dipendenti pubblici compresa la componente dirigenziale e politica. Ove questo fosse precluso, ove cioè, la componente dirigenziale e/o quella politica risultassero impermeabili alle segnalazioni dei funzionari o viceversa, l’istituto perderebbe di qualsiasi efficacia.

Considerare tali elementi ci porta a circostanziare una ipotesi che spiegherebbe la peculiarità della corruzione in Italia e l’assenza (o la scarsità) di Whistleblower. E’ probabile che i funzionari/dirigenti che rilevano condotte illecite si confrontino sia con una dinamica di asservimento dell’amministrazione o di parte di essa nei confronti di interessi illeciti, sia con una asimmetria della funzione di controllo sempre a favore di tali interessi. Per questo decidono di non segnalare.

(…continua)

Il conflitto di interessi. Un caleidoscopio di situazioni a rischio. QUINTA PARTE

(…leggi la PRIMA PARTE di questo articolo)

(…leggi la SECONDA PARTE di questo articolo)

(…leggi la TERZA PARTE di questo articolo)

(…leggi la QUARTA PARTE di questo articolo)

QUINTA PARTE: La gestione dei conflitti di interessi. Dovere di segnalazione, obbligo di astensione

Come IDENTIFICARE il conflitto di interessi? I dipendenti pubblici, prima di assumere una scelta, dovrebbero porsi alcune domande:

  • Ho interessi personali o privati che possono entrare in conflitto, o essere percepiti in conflitto con il mio ruolo pubblico?
  • Potrebbero esserci vantaggi per me ora, o in futuro, che potrebbero mettere in dubbio la mia obiettività?
  • Come sarà visto il mio coinvolgimento nella decisione/azione dagli altri?
  • La mia partecipazione alla decisione appare equa e ragionevole in tutte le circostanze?
  • Quali sono le conseguenze se ignoro un conflitto di interessi? Che cosa succederà se il mio coinvolgimento sarà messo pubblicamente in discussione?
  • Ho, per caso, fatto promesse o mi sono impegnato con qualcuno in relazione alla materia. Ci guadagnerò o ci perderò dalla decisione/azione?

Come GESTIRE il conflitto di interessi? Come abbiamo visto in precedenza, le situazioni di conflitto di interessi non possono essere evitate semplicemente vietando ai dipendenti pubblici di avere una loro vita privata fatta di interessi, di capacità, di passioni, ecc. I dipendenti pubblici devono assumersi la responsabilità personale di identificare e risolvere situazioni problematiche, mentre le amministrazioni pubbliche devono fornire quadri regolamentari realistici, definire procedure chiare e comprensibili, e creare efficaci sistemi di gestione. Devono inoltre fornire formazione/informazione sul tema, garantire che i dipendenti effettivamente si conformino non solo alla lettera ma anche allo spirito di tali norme.

Il Codice di Comportamento dei dipendenti pubblici stabilisce all’articolo 6 un preciso DOVERE DI SEGNALAZIONE. “All’atto di assegnazione all’ufficio il dipendente informa per iscritto il dirigente dell’ufficio di tutti i rapporti, diretti o indiretti, di collaborazione con soggetti privati in qualunque modo retribuiti che lo stesso abbia o abbia avuto negli ultimi tre anni.

Il dipendente si astiene dal prendere decisioni o svolgere attività inerenti alle sue mansioni in situazioni di conflitto, anche potenziale, di interessi con interessi personali, del coniuge, di conviventi, di parenti, di affini entro il secondo grado. Il conflitto può riguardare interessi di qualsiasi natura, anche non patrimoniali, come quelli derivanti dall’intento di voler assecondare pressioni politiche, sindacali o dei superiori gerarchici”.

La segnalazione del conflitto deve essere indirizzata al dirigente ed Il dirigente destinatario della segnalazione deve valutare espressamente la situazione sottoposta alla sua attenzione e deve rispondere per iscritto al dipendente. Nel caso in cui sia necessario sollevare il dipendente dall’incarico esso dovrà essere affidato dal dirigente ad altro dipendente ovvero, in carenza di dipendenti professionalmente idonei, il dirigente dovrà avocare a sé ogni compito relativo a quel procedimento. Qualora il conflitto riguardi il dirigente a valutare le iniziative da assumere sarà il responsabile per la prevenzione.

L’articolo 7, inoltre, stabilisce in capo ai dipendenti pubblici un preciso OBBLIGO DI ASTENSIONE: “Il dipendente si astiene dal partecipare all’adozione di decisioni o ad attività che possano coinvolgere… Il dipendente si astiene in ogni altro caso in cui esistano gravi ragioni di convenienza. Sull’astensione decide il responsabile dell’ufficio di appartenenza”.

Quali sono le potenziali conseguenze di un conflitto di interessi mal gestito? Il dipendente è suscettibile di essere sanzionato con l’irrogazione di sanzioni (responsabilità disciplinare), mentre il provvedimento amministrativo all’interno del quale si cristallizza la scelta pubblica può essere dichiarato illegittimo, quale sintomo di eccesso di potere sotto il profilo dello sviamento della funzione tipica dell’azione amministrativa.

Il conflitto di interessi. Un caleidoscopio di situazioni a rischio. QUARTA PARTE

(…leggi la PRIMA PARTE di questo articolo)

(…leggi la SECONDA PARTE di questo articolo)

(…leggi la TERZA PARTE di questo articolo)

QUARTA PARTE: Sul concetto di “interesse primario”, tra Bentham, Harrod e Amartya Sen

Cosa si intende per INTERESSE PRIMARIO dell’amministrazione pubblica?

Per rispondere a questa domanda dobbiamo compiere una piccola digressione nello sconfinato mondo dell’utilitarismo sociale, una dottrina filosofica di natura etica che nasce nel XVIII° secolo e trova una formulazione compiuta ad opera di Jeremy Bentham, il quale definì l’utilità come ciò che produce vantaggio e che rende minimo il dolore e massimo il piacere. Premettiamo fin da subito che tratteremo questo argomento senza pretendere di fornire una visione esaustiva, ma attenendoci allo scopo di questo nostro breve viaggio alla ricerca dell’etica delle scelte pubbliche.

benthamL’utilitarismo (dal latino utilis, utile), dicevamo, è una dottrina filosofica di natura etica per la quale è “bene” (o “giusto”) ciò che aumenta la felicità degli esseri sensibili. Finalità della giustizia è la massimizzazione del benessere sociale, quindi la massimizzazione della somma delle utilità dei singoli, secondo il noto motto benthamiano: “Il massimo della felicità per il massimo numero di persone.” L’utilitarismo è, quindi, una teoria della giustizia secondo la quale è “giusto” compiere l’atto che, tra le alternative, massimizza la felicità complessiva, misurata tramite l’utilità. Non hanno rilevanza invece considerazioni riguardo alla moralità dell’atto, o alla doverosità, né l’etica supererogatoria. (Fonte: Wikipedia, anche per il seguito dell’articolo, per quanto concerne l’utilitarismo)

L’utilitarismo originario, pertanto, non ha presupposti aprioristici se non l’imparzialità: le varie utilità di ciascun individuo sono sommate, per formare l’utilità dello stato sociale, senza pesi di ponderazione; in altri termini ogni situazione contingente, ogni punto di vista ha eguale valore nella funzione di aggregazione del benessere sociale.

Qui sta la profonda innovazione della visione benthamiana, ma anche il suo limite. Se prende in considerazione solo le conseguenze delle azioni e non vi è alcun giudizio morale aprioristico, nel caso, ad esempio, dell’omicidio, questo atto potrebbe essere considerato “giusto” allorquando comporti come conseguenza uno stato sociale con maggiore utilità totale. Difatti potrebbe succedere che un solo individuo perda utilità dalla propria morte, allorché gli altri membri della comunità guadagnino in utilità dalla sua scomparsa.

Ma torniamo ad occuparci di etica delle scelte pubbliche. Quindi, potremmo dire che, in un’ottica utilitarista “alla Bentham”, l’INTERESSE PRIMARIO di un’amministrazione pubblica viene perseguito se il decisore pubblico opera una scelta che produce il massimo della felicità per il massimo numero di persone. In presenza di conflitto di interessi, invece, il decisore pubblico rischia di operare una scelta che potrebbe produrre il massimo della felicità per un numero minimo di persone

harrodsL’economista britannico Roy Harrod (1900-1978) nel 1936 pubblica un articolo nel quale introduce l’utilitarismo della regola (o utilitarismo deontologico). Harrod pensa che l’utilitarismo debba limitarsi a stabilire quelle norme che, se seguite da tutti, garantirebbero effettivamente la produzione del massimo benessere collettivo. Non sono gli atti che devono produrre benessere, bensì le regole la cui osservazione, se ispirata da una assoluta imparzialità, conduce a stabilire l’identità tra la ricerca dell’interesse privato e di quello collettivo L’utilitarismo potrebbe in tal modo assumere un carattere deontologico che ne attenua l’aspetto consequenzialistico. Le scelte devono essere basate su principi e tenere in considerazione gli individui coinvolti.

Sul lungo periodo, l’osservanza di regole generali consolidate (come quelle che vietano la menzogna) produce maggior benessere rispetto al compimento di atti che possono nell’istante apparire più benefici. Per esempio, anche se in un qualche caso mentire si mostra più vantaggioso che dire la verità, quando si considera un numero elevato di casi, ci si rende conto del contrario e si comprende che nessuna società potrebbe reggersi su una consolidata tendenza alla menzogna.

Quindi, potremmo dire che in un’ottica utilitarista “alla Harrod”, l’INTERESSE PRIMARIO di un’amministrazione pubblica viene perseguito se il decisore pubblico opera una scelta in ottemperanza ad una regola che, se seguita da tutti, produrrebbe il massimo della felicità per il massimo numero di persone. In presenza di conflitto di interessi, invece, il decisore pubblico rischia di operare una scelta al fuori della regola e, agendo in tal modo, produrrebbe il massimo della felicità per un numero minimo di persone.

Facciamo un esempio. Secondo l’utilitarismo “alla Bentham” gli interessi coinvolti da una decisione dovrebbe essere inclusi nel calcolo delle conseguenze di una decisione da prendere. Pertanto, tutte le parti coinvolte devono essere immediatamente messe al corrente del rapporto di grave inimicizia che intercorre, ad esempio, tra il membro di una commissione di valutazione e l’amministratore delegato di una delle società che partecipano alla gara ad evidenza pubblica. In questo modo, una decisione etica su come procedere può essere presa collettivamente. Una volta messi tutti a conoscenza di ciò, come gruppo possiamo considerare tutte le opzioni e le conseguenze su come procedere. Nel considerare come procedere, incoraggeremo ciascuna delle parti ad esaminare tutte le possibilità e a scegliere l’azione o le azioni che produrranno il massimo della felicità per il massimo numero di persone: la felicità, la salute, la dignità, l’integrità, la libertà. In questo modo il decisore pubblico sarà certo di aver perseguito l’interesse primario per i cittadini.

Se Jeremy Bentham in persona si trovasse ad essere consulente di un’amministrazione che si trova in questa situazione, potrebbe suggerire di NON NOMINARE un altro membro di una commissione di valutazione che si occupi di quel procedimento per quanto concerne quella specifica gara, dal momento che, a seguito di una attenta valutazione, le riconosciute competenze del membro di una commissione di valutazione sulla materia oggetto permettono di assumere una decisione che garantisce la massima utilità per tutte le parti in causa. Questo, al di là di ciò che potrebbe pensare l’opinione pubblica che conosce (o conoscerà) le circostanze che mettono il membro di una commissione di valutazione nella posizione di grave inimicizia con l’amministratore delegato di una delle società che partecipano al bando.

Proponiamo lo stesso esempio visto dal punto di vista dell’utilitarismo deontologico “alla Harrod“. Poiché l’approccio normativo (deontologico) è basato su principi, occorre prendere in considerazione tutte le leggi sovra-nazionali, nazionali e locali in questa materia. Inoltre, sarebbe il caso di consultare il proprio superiore gerarchico o, in alternativa il Responsabile della Prevenzione della Corruzione o altre figure interne all’amministrazione sul significato delle norme inserite nel Codice di Comportamento per capire come comportarsi in caso di rapporto di grave inimicizia che intercorre, ad esempio, tra il membro di una commissione di valutazione e l’amministratore delegato di una delle società che partecipano alla gara ad evidenza pubblica. Occorre, inoltre, verificare se esiste una specifica “politica” che regola, all’interno della amministrazione, questa materia. Considerando tutto questo sopra detto e muovendosi all’interno di questo quadro di principi e norme, il decisore pubblico sarà in grado di valutare quale scelta produrrà il massimo della felicità per il massimo numero di persone: la felicità, la salute, la dignità, l’integrità, la libertà. In questo modo sarà certo di aver perseguito l’interesse primario per i cittadini.

Al contrario, se Roy Harrod in persona si trovasse ad essere consulente di un’amministrazione che si trova in questa situazione, potrebbe suggerire di NOMINARE un altro membro di una commissione di valutazione che si occupi di quel procedimento almeno per quanto concerne quella specifica gara, dal momento che il rapporto di grave inimicizia è causa di conflitto di interessi, così come sancito da una specifica norma del Codice di Comportamento della PA. La norma, infatti, si fonda sul principio secondo cui è prioritario che l’amministrazione promuova, nei confronti dell’opinione pubblica, un’immagine di integrità, al fine di consolidare il rapporto fiduciario con la cittadinanza.

Ma se il decisore pubblico operasse una scelta in ottemperanza ad una regola che, se seguita da tutti, produrrebbe il massimo della felicità per il massimo numero di persone, siamo veramente sicuri che avremo, come naturale conseguenza, il perseguimento dell’interesse pubblico (o interesse primario)? Nelle scelte pubbliche esistono anche altri interessi che non sono propri solo del decisore, ma anche di coloro nei confronti dei quali la decisione produrrà i suoi effetti. In una moderna concezione del “conflitto di interessi”, occorre, a nostro avviso, introdurre anche tali “ulteriori” interessi, che non bisogna “evitare” o da cui non occorre “proteggersi dal conflitto”, ma che, invece, occorre “invitare” e nei confronti dei quali occorre “promuovere il conflitto”.

Amartya_Sen_NIHNella teoria di Amartya Sen una possibile soluzione alle questioni relative ai conflitti di interesse è coinvolgere il maggior numero possibile e le più diverse “qualità” di interessi all’interno del processo decisionale.

Quindi, potremmo dire che, in un’ottica “alla Amartya Sen”, l’INTERESSE PRIMARIO di un’amministrazione pubblica viene perseguito se il decisore pubblico, che si muove all’interno dei limiti regolati dalle norme sul conflitto di interessi (imparzialità), opera una scelta attraverso un processo decisionale inclusivo, cioè, coinvolgendo tutti i possibili interessi che hanno a che fare con la scelta (inclusività), in modo tale da produrre una decisione imparziale che valorizzi al massimo le differenze esistenti tra individui e interessi. In presenza di conflitto di interessi, invece, il decisore pubblico rischia di operare una scelta “parziale” e “esclusiva”, cioè, chiusa alla partecipazione degli interessi coinvolti.

Per Sen, il solo ambito nel quale una valutazione fondata sulla ragione può avere luogo è dunque quello pubblico: una valutazione pubblica aperta a punti di vista esterni “basata su diverse esperienze vicine e lontane”. La valutazione pubblica è caratterizzata da apertura (contrapposta a provincialismo) e imparzialità e dall’esistenza di uno spazio per il dissenso e il conflitto (fra interessi, fra punti di vista, fra idee di giustizia) (Fonte: Fabrizio Barca).

(continua…)

%d blogger hanno fatto clic su Mi Piace per questo: