Risorsa

Se assumiamo il punto di vista del Principale Delegante o del Principale Delegato), avremo il conflitto di interessi ENDOGENO (o conflitto di interessi di Antigone). E’ il conflitto tra interessi primari che viene innescato quando l’Agente o il Principale Delegato agisce, decide o gestisce le informazioni in modo tale da non riuscire più a salvaguardare tutti gli interessi primari in gioco. Endogeno deriva dal greco ἐνδογενής (pn. endoghenés) che significa “nato in casa, indigeno”.

Se assumiamo il punto di vista del Destinatario, abbiamo il conflitto di interessi INERENTE (o conflitto di interessi di Martin Lutero). È il conflitto di interessi tra il Principale e il Destinatario, tra Imparzialità e Parzialità. L’aggettivo Inerente deriva dal latino inhaerens, che significa “aderente” ed indica un legame di appartenenza essenziale, immediato e indissolubile. Gli interessi secondari di un Destinatario tendono a entrare in conflitto con gli interessi primari del Principale. L’Agente deve arginare questa tendenza. Se non lo fa il Destinatario può sviluppare una ASPETTATIVA DI PARZIALITA’.

Se assumiamo il punto di vista dell’Agente, avremo il conflitto di interessi ESOGENO. È la tipologia di conflitto di interessi più nota, che dipende dagli interessi dell’Agente. Lo definiamo esogeno, perché dipende da interessi secondari che sono esterni all’insieme degli interessi primari, che rappresentano l’ossatura della sfera pubblica. Nel conflitto esogeno uno o più interessi secondari (strutturali o non strutturali) dell’Agente entra in conflitto con gli interessi primari.

La tossificazione agisce dall’interno e modifica la meccanica, il peso dei nodi, le regole di ingaggio, insomma modifica il funzionamento di una relazione.

L’uso strumentale di una relazione agisce dall’esterno, finalizzando la relazione al soddisfacimento di bisogni o alla promozione di interessi che non erano in gioco quando la relazione si è instaurata.

Dal 2012 ad oggi, nei PNA abbiamo trovato diverse definizioni, dirette o indirette, di corruzione. Tutte queste definizioni hanno una sola caratteristica in comune: non si riferiscono a condotte penalmente rilevanti.

• PNA 2013: corruzione = “situazione in cui, nel corso dell’attività amministrativa, si riscontra l’abuso da parte di un soggetto del potere a lui affidato al fine di ottenere vantaggi privati” [situazione, abuso di potere, vantaggi privati]
• PNA 2015: corruzione = “maladministration” = “assunzione di decisioni devianti dalla cura dell’interesse generale a causa del condizionamento improprio da parte di interessi particolari” [decisione, deviazione, interessi particolari]
• PNA 2016: il PTPC deve:
  • ridurre ogni spazio possibile “all’azione di interessi particolari volti all’improprio condizionamento delle decisioni pubbliche” [decisione, condizionamento improprio, interessi particolari]
  • garantire la posizione di imparzialità del funzionario pubblico che partecipa ad una decisione amministrativa” [decisione, caduta dell’imparzialità]
• PNA 2017:  corruzione = assunzione di decisioni devianti dalla cura dell’interesse generale a causa di condizionamenti impropri” [decisione, deviazione, interessi impropri]
• PNA 2019: Finalità del PTPCT è quella di identificare le misure organizzative volte a contenere il rischio di assunzione di decisioni non imparziali. [decisioni, caduta dell’imparzialità]

Per misurare la capacità delle organizzazioni di arginare il rischio della caduta degli interessi primari (o il rischio di fallimento etico), Spazioetico ha sviluppato una serie di indicatori di qualità in base alle quali un analista può misurare il livello di integrità di un’organizzazione e la sua “robustezza” e “resilienza” di fronte al rischio di corruzione.

Le sette qualità sono:

ROLEABILITY

LEADERABILITY

SURFABILITY

VISIBILITY

DISCUSSABILITY

PROMPTABILITY

ACCOUNTABILITY

La ACCOUNTABILITY è una delle sette qualità in base alle quali un analista può misurare il livello di integrità di un’organizzazione e la sua “robustezza” e “resilienza” di fronte al rischio di corruzione.

La ACCOUNTABILITY è la capacità dell’organizzazione di “dare conto e far dare conto dell’operato“. Descrive la piena capacità dell’organizzazione di assumere e far assumere la responsabilità di decisioni o comportamenti adottati, sia a livello organizzativo che individuale.

La ACCOUNTABILITY attesta l’effettiva operatività dei controlli esterni ed interni, la capacità di gestire segnalazioni e denunce (whistleblowing), la presenza di una effettiva cultura della meritocrazia.

L’assenza di questa qualità aumenta il rischio di commissione di azzardi morali e può verificarsi a causa di una cattiva gestione oppure per promuovere o mantenere una situazione di sostanziale impunità o di assenza di meritocrazia. Ad esempio, non prendendo in considerazione le segnalazioni anche se fondate o non tutelando l’identità di chi segnala. O addirittura operando ritorsioni contro colui che segnala o denuncia una condotta illecita. Infine, non sanzionando le violazioni delle regole di condotta o non premiando condotte esemplari o virtuose.

La PROMPTABILITY è una delle sette qualità in base alle quali un analista può misurare il livello di integrità di un’organizzazione e la sua “robustezza” e “resilienza” di fronte al rischio di corruzione.

La PROMPTABILITY è la capacità dell’organizzazione di “giocare ad armi pari” sia con i Destinatari sia con i Principali. Descrive un livello ottimale di risposta, in termini di capacità operativa a far fronte alle attività e alle decisioni che vengono assunte.

La PROMPTABILITY attesta la piena operatività delle competenze e delle conoscenze, la disponibilità delle informazioni, l’adeguatezza dei mezzi, delle risorse e dei tempi.

L’assenza di questa qualità rende particolarmente vulnerabile l’organizzazione e può verificarsi a causa di una cattiva gestione oppure per precise finalità di depotenziamento dell’organizzazione. Ad esempio, spostando risorse umane o non sostituendo personale, oppure facendo ruotare funzionari o dirigenti scomodi, oppure assegnando «determinate pratiche» a funzionari che non hanno esperienza, o, infine, effettuando «riqualificazioni organizzative» senza motivazioni specifiche.

La DISCUSSABILITY è una delle sette qualità in base alle quali un analista può misurare il livello di integrità di un’organizzazione e la sua “robustezza” e “resilienza” di fronte al rischio di corruzione.

La DISCUSSABILITY è la qualità di un’organizzazione di “guardarsi negli occhi e parlarne“. Descrive un’organizzazione che ha saputo costruire un clima inclusivo, in cui ogni individuo sente che le proprie opinioni contano e in cui la possibilità di mettere in discussione le decisioni rappresenta una risorsa.

La DISCUSSABILITY attesta in che modo vengono fissati gli obiettivi, la libertà di espressione, la libertà di critica ed il livello di benessere organizzativo.

L’assenza di questa qualità riduce la capacità dell’organizzazione di “tenere gli occhi aperti” per identificare i rischi, de-responsabilizza il personale e disincentiva il whistleblowing. L’assenza di questa qualità può dipendere dal modello di leadership promosso dall’organizzazione, oppure dall’incapacità dell’organizzazione di far emergere e gestire i rischi o dalla tendenza a reagire difensivamente alle critiche da parte delle diverse componenti. Ma può anche essere una strategia per eliminare o depotenziare la possibilità di opporsi a decisioni che promuovono interessi secondari o strutturali. Ad esempio, incentivando forme di sanzione, formali o informali, nei confronti di coloro che rilevano criticità, segnalano o denunciano condotte illecite. Oppure, promuovendo il lavoro a compartimenti stagni al fine di un mantenere un certo monopolio delle informazioni e delle decisioni.

La VISIBILITY è una delle sette qualità in base alle quali un analista può misurare il livello di integrità di un’organizzazione e la sua “robustezza” e “resilienza” di fronte al rischio di corruzione.

La VISIBILITY è la qualità di un’organizzazione di “illuminare le zone d’ombra“. E’ la piena capacità di un’organizzazione di tenere traccia di attività o decisioni e di gestire dati, informazioni e documenti in maniera sicura e aperta.

La VISIBILITY attesta che la nostra organizzazione si è dotata di criteri trasparenti di selezione di ruoli e responsabilità e che è in grado di tracciare le transazioni con i Destinatari, di motivare adeguatamente le decisioni adottate e di gestire correttamente le informazioni acquisite.

L’assenza di questa qualità minaccia di aprire o consolidare zone d’ombra in cui l’opacità dei processi decisionali aumenta il livello di incertezza e quindi di rischio. Questo può verificarsi a causa di una cattiva gestione oppure per precise finalità strumentali. Ad esempio, assegnando compiti ed attività secondo criteri non predeterminati, tralasciando di registrare interlocuzioni con i Destinatari, oppure rinviando o ritardando la digitalizzazione dei flussi informativi e la gestione dei flussi documentali.

La SURFABILITY è una delle sette qualità in base alle quali un analista può misurare il livello di integrità di un’organizzazione e la sua “robustezza” e “resilienza” di fronte al rischio di corruzione.

La SURFABILITY è la qualità di un’organizzazione di di “stare a galla nel tempestoso mare degli interessi“. E’ la capacità di un’organizzazione di essere pienamente in grado di gestire la pressione che viene esercitata sui processi decisionali da parte degli interessi primari, secondari e strutturali.

La SURFABILITY attesta che la nostra organizzazione è sufficientemente aperta da includere le istanze dei portatori di interessi; che sa gestire adeguatamente le aspettative e le pressioni dei Destinatari e dei Principali; che ha promosso al suo interno la cultura dell’emersione e della gestione dei conflitti di interessi e dell’attenzione alle relazioni della sfera privata degli Agenti.

L’assenza di questa qualità dipende da una certa chiusura dell’organizzazione oppure dalla scarsa capacità di tenere separate la sfera professionale e la sfera privata di Agenti e Principali. Può essere anche una strategia per orientare strumentalmente le scelte. Ad esempio, svalutando il ruolo dei diversi portatori di interessi oppure favorendo alcuni rispetto ad altri.