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lo spazio dei comportamenti non esigibili per legge (Lord Moulton)

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La conformità è una scatola vuota

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L’integrità e la trasparenza di un Ente pubblico sembrano risiedere nella sua capacità di stare al passo nella produzione di un complesso di piani e programmi, delibere, regole di condotta, regolamenti, procedure, pubblicazione di dati su piattaforme web. Ma la “conformità” sostanziale a questo sistema non viene sancita dall’adozione formale di tutti gli elementi che sulla carta lo compongono.

Il bluff della “bussola della trasparenza” è noto a tutti (più o meno). E’ il meccanismo di valutazione della conformità del sistema di pubblicazione dei dati e dei documenti sottoposti ad obbligo ex dlgs 33/2013. Essa, però, è in grado di valutare solo il corretto posizionamento dei link delle sezioni e sottosezioni di un sito web PA. Una scatola vuota, che valuta la conformità formale del “contenitore”, ma nulla ci dice del contenuto, ancor di meno valuta la trasparenza di una PA che dipende da elementi assai diversi rispetto alla mera conformità al dettato normativo. 

Partendo da questa prima evidenza, potremmo affermare che anche la formale adozione di un Piano triennale di prevenzione della corruzione ci dice poco sulla reale volontà di un’amministrazione di prevenire realmente comportamenti corruttivi. A volte le misure di prevenzione della corruzione sono state utilizzate per risolvere conflitti interni tra le varie componenti (politica, dirigenza, tecnici) e all’interno delle stesse componenti. La rotazione degli incarichi, ad esempio, è una misura a forte impatto organizzativo che, messa in mani sbagliate, può determinare effetti contrari a quelli per cui dovrebbe essere adottata (alla prevenzione della corruzione e, ancor di più, alla promozione del benessere organizzativo).

L’adozione di un codice di comportamento non significa che un’amministrazione si stia adoperando per innalzare la qualità degli standard comportamentali del proprio personale. Stiamo osservando, purtroppo, che i Codici vengono usati strumentalmente per punire comportamenti di critica o, ancora peggio, per punire chi segnala o denuncia condotte illecite. Si cerca di tappare la bocca ai dipendenti (quelli scomodi) e si utilizzano le misure dell’anticorruzione perché rappresentano una copertura formidabile. Al di là dei casi che emergono, quello ci preoccupa sono le testimonianze che ci arrivano direttamente o indirettamente.

L’adozione di un regolamento per l’accesso civico generalizzato non significa che l’amministrazione sia di per se più “aperta” e trasparente. Anche in presenza di una pessima legge si può avere un atteggiamento più o meno aperto, come abbiamo dimostrato nell’analisi di un Parere del Garante della Privacy.

Adottare una Policy di Whistleblowing, o una piattaforma web per la gestione delle segnalazioni non significa promuovere il WB all’interno di un’amministrazione. Osserviamo una sostanziale “banalizzazione” del WB, per cui sembra che sia sufficiente dotarsi di una piattaforma web che tuteli la riservatezza del segnalante per essere “compliant“.  In realtà, al di là di una normativa attuale scadente (e in attesa di una norma ad hoc che giace in Parlamento), non c’è nulla di più complesso nel generare l’utilizzo virtuoso delle segnalazioni in una strategia di prevenzione della corruzione. Esistono enormi rischi di costituire dei “califfati” interni o di un utilizzo strumentale delle segnalazioni. Nulla come il Whistlebowing ha bisogno di conoscenza e coscienza, sia da parte del segnalante, sia da parte di chi riceve le segnalazioni.

La conformità è una scatola vuota che non dimostra nulla. 

L’adesione all’integrità e alla trasparenza è, prima di tutto, un percorso complesso di acquisizione progressiva di consapevolezza rispetto agli elementi che generano il rischio di corruzione, a tutti i livelli. Successivamente riguarda la condotta esemplare della leadership (politica e tecnica) e, solo alla fine, viene assistita da una buona regolamentazione interna, da utilizzare solo se strettamente necessaria. 

Nel nostro percorso di crescita come formatori abbiamo osservato come, in diversi contesti, emergano diversi fattori di rischio. L’interferenza, ad esempio, è un fattore di rischio importante, ma può assumere un ruolo anche più devastante a livello di piccoli e medi comuni. L’interferenza è il fattore di rischio per cui la componente di indirizzo (politica) e la componente gestionale (dirigenza) entrano in conflitto fra loro (es. componente di indirizzo interferisce nell’attività degli uffici, oppure la componente gestionale interferisce nella funzione di indirizzo della componente politica dell’amministrazione. Ma come, in pratica, l’interferenza genera un rischio di corruzione? Abbiamo sviluppato vari casi su come, nella realtà, questo fenomeno genera rischi. Queste dinamiche dovrebbero entrare a far parte del bagaglio di conoscenze delle varie componenti che ne fanno parte, interne ed esterne all’amministrazione (anche le comunità monitoranti dovrebbero acquisire maggiori conoscenze su tali meccanismi). 

Un altro esempio è il conflitto di interessi. L’etica può spiegare bene i meccanismi che mostrano come il conflitto di interessi non abbia a che fare tanto con l’azione di un decisore pubblico, quanto, piuttosto, con la particolare “qualità dell’agente”. Perciò, a volte, è inutile intestardirsi a dimostrare che l’azione o la decisione, se pur compiuta o adottata in conflitto di interessi, è giusta o imparziale, perché il problema risiede nella condizione dell’agente e, pertanto, anche se l’azione di per sé fosse imparziale, il pubblico ne potrebbe trarre una percezione di parzialità. Tale percezione è, di per sé, idonea a minare la credibilità dell’azione amministrativa, nonché il rapporto di fiducia con la cittadinanza. Gran parte dei problemi con la gestione del conflitto di interessi hanno a che fare con l’errata percezione da parte dell’agente pubblico della propria condizione e nella sopravvalutazione della propria capacità di gestione. Di nuovo è un problema di conoscenza, più che di regolamentazione. 

I meccanismi attraverso cui un dono o altra utilità interferiscono con il processo decisionale di un operatore pubblico sono ormai abbastanza ben ricostruiti dalle scienze sociali, anche se erano ben noti addirittura al tempo degli antichi romani (principio di reciprocità). L’accettazione di un dono genera conflitto di interessi potenziale. Ma in cosa consistono tali doni o utilità? Se la nostra consapevolezza si fermasse alle banalità dei doni di fine anno non andremmo lontani. Le utilità rappresentano un male oscuro. Di fronte alla”elargizione” di un premio di produzione immeritato, non siamo di fronte ad una palese utilità? La corruzione oggi si muove su utilità come gli incarichi di collaborazione dati a soggetti (pubblici o privati) a titolo di corrispettivo per prestazioni corruttive o come apertura di credito e/o fidelizzazione nei confronti di un soggetto. Il meccanismo che sta alla base di queste “elargizioni” è il “comportamento di cooptazione”, che abbiamo già in parte discusso (anche se solo in merito ai rischi per le comunità monitoranti). Il reclutamento, l’assegnazione di incarichi, la costruzione di relazioni fiduciarie all’interno delle amministrazioni attraverso l’attribuzione di ruoli dirigenziali o posizioni organizzative, sono meccanismi costitutivi o corrispettivi del patto corruttivo.

Le asimmetrie informative sono un elemento centrale nel panorama dei rischi corruttivi. La percezione che il soggetto pubblico abbia informazioni privilegiate, utili a favorire un determinato soggetto (o a sfavorire altri) determina anche un’asimmetria relazionale (o “asimmetria di potere”). Tali dinamiche, ancor di più associate ad altri fattori come ad esempio il conflitto di interessi, moltiplicano il rischio corruttivo. Quello che abbiamo osservato in questi anni è una totale inconsapevolezza dei meccanismi che sono alla base dell’asimmetria informativa e relazionale. Se ne parla tanto ma non se ne sa nulla.

Nell’affannoso tentativo di stare al passo con il turbinio di novità legislative e regolamentari, le amministrazioni rischiano di perdere vista il senso di questa impresa. L’etica come “ricerca” individuale e organizzativa di “consapevolezza” è alla base dell’integrità di un’amministrazione. Non è un caso che “awareness” sia il primo principio su cui si basa il committment (cioè, l’impegno civile), ad esempio, del funzionario pubblico statunitense.

Buone vacanze a tutti/e”!

 

 

@spazioetico. Una scuola di etica e di integrità

Per il 2017, @spazioetico promuove la costituzione di una scuola di etica e di integrità per il settore pubblico e privato e per le scuole.

L’idea

Per il 2017 ci aspettano nuove sfide. @spazioetico può effettivamente trasformarsi in una Scuola di Etica e Integrità, una “comunità scientifica”, cioè un luogo di riflessione, confronto, dibattito, crescita professionale, dialogo con organizzazioni pubbliche e private, con le istituzioni e con altre comunità scientifiche nazionali ed internazionali. Sarà il luogo all’interno del quale troverà sviluppo e disseminazione il modello di formazione che abbiamo chiamato “Il rafforzamento dello spazio etico” (vedi di seguito).

Lo scopo è di realizzare iniziative formative e consulenziali volte al miglioramento della vita lavorativa e delle condizioni degli esseri umani all’interno delle organizzazioni, con particolare riferimento al rafforzamento e manutenzione dello spazio etico di professionisti, dipendenti del settore pubblico e privato, dei bambini e degli insegnanti delle scuole ecc..

Il modello è adattabile a diversi campi di applicazione che spaziano dal settore pubblico (pubbliche amministrazioni, scuole, ecc.), al settore privato (aziende multinazionali, piccole e medie imprese, cooperative, ecc.), al privato sociale (servizi sociali, comunità terapeutiche, ma anche settori giovanili di associazioni sportive, ecc.), alle scuole e a settori che si identificano per la particolare tipologia di utenza (giovani, bambini/e, anziani, soggetti a rischio di esclusione sociale, ecc.).

La didattica, prevalentemente proposta con modalità residenziale ma non solo, propone una metodologia socio-costruttivista in quanto tiene in considerazione il punto di vista di chi osserva, di chi esamina, considera il sapere come qualcosa che non può essere ricevuto in modo passivo (come affezione del mondo esterno) da un soggetto, ma che emerge dalla relazione fra un soggetto attivo e la realtà.

Il modello

Gli psicologi sociali concordano sul fatto che gli atteggiamenti e le azioni si alimentano a vicenda.

Con il termine atteggiamento si indica la disposizione di ogni persona di produrre risposte emotive, sentimentali, comportamentali, determinate dall’ambiente familiare, sociale o lavorativo, riguardo a situazioni, gruppi o oggetti. Gli atteggiamenti rappresentano uno dei costrutti di maggior interesse per la psicologia sociale sin dalle sue origini. È possibile definire l’atteggiamento come una tendenza psicologica che viene espressa valutando una particolare entità con un determinato grado di favore o sfavore. Con il termine tendenza psicologica si mette in evidenza il fatto che gli atteggiamenti rappresentano un aspetto non stabile nel tempo che influisce sul comportamento coinvolgendo spesso le relazioni interpersonali, le particolari scelte di vita o il modo di essere. Inoltre esso si basa sempre su una valutazione dichiarata ad uno specifico oggetto. L’atteggiamento esprime ciò che ogni persona è disposta a fare: si può esprimere sia in termini verbali che comportamentali, in modo transitorio o permanente.

Anche la saggezza popolare sottolinea l’impatto degli atteggiamenti sui comportamenti. Sorprendentemente, gli atteggiamenti sono spesso scarsi predittori di azioni. Inoltre, cambiare gli atteggiamenti delle persone non riesce in genere a produrre molti cambiamenti nel comportamento. Quindi c’è un collegamento tra ciò che pensiamo e sentiamo e ciò che facciamo, ma in molte situazioni la connessione è più debole di quanto pensiamo Perché? Sembra che la risposta risieda nel fatto che i nostri comportamenti siano soggetti a molte influenze che rendono meno operativi gli atteggiamenti. I nostri atteggiamenti possono pertanto predire il nostro comportamento se questi “altri fattori” sono ridotti al minimo e se l’atteggiamento è potente a causa del fatto che noi crediamo profondamente che sia un comportamento giusto.

Pertanto, per comprendere il comportamento e gli atteggiamenti, e la loro relazione, si ha realmente bisogno di una più profonda comprensione dei valori (etica); cioè, qualunque sia il rapporto tra i comportamenti e gli atteggiamenti, forse entrambi sono guidati (o in qualche modo sostenuti) da una posizione etica che è più o meno potente e influenzante a seconda della manutenzione dello “spazio etico” dell’individuo.

La definizione di “spazio etico“, introdotta da Lord Moulton attraverso la celebre parafrasi del “comportamento non esigibile per legge” coglie uno degli aspetti più interessanti della fragilità delle organizzazioni pubbliche e private. L’organizzazione funziona un po’ come una forte struttura che regola, attraverso precise prassi e norme di comportamento, la vita di soggetti che provengono da situazioni molto diverse. Al di fuori di un rigido controllo, tuttavia, cosa avviene? Come prendono effettivamente le decisioni i nostri collaboratori? Che grado di autonomia esprimono nel loro processo decisionale? Come risolvono i dilemmi etici a cui sono chiamati a rispondere nella quotidianità e nella complessità del loro lavoro?

In effetti, di fronte ai cosiddetti “dilemmi etici” (un dilemma etico può essere descritto come una decisione che richiede una scelta tra principi concorrenti, spesso in contesti complessi e con elevata carica di responsabilità) la struttura viene meno, così come vengono meno le gabbie comportamentali costituite dalle relazioni tra pari e con la leadership.

Ed ecco che entra in gioco il “comportamento non esigibile per legge”, cioè, lo spazio etico. Se questa dimensione non è stata presidiata, se lo spazio etico non è stato alimentato (ad esempio attraverso la riattivazione di un pensiero forte ed una posizione etica anche sulle piccole scelte operate quotidianamente) il dipendente rischia di non saper affrontare la complessità della scelta. La conquista di un proprio spazio etico, pertanto, è parallela alla conquista dell’autonomia.

Un modello organizzativo dovrebbe, pertanto, promuovere un “approccio olistico”, nel senso di guidare e orientare i propri dipendenti sia alla costruzione di solide protezioni comportamentali (gabbie normative e strutture fisiche), sia allo sviluppo di “capacità decisionale etica” (il rafforzamento del cosiddetto “spazio etico”). In questo consiste la “doppia chiave”: rafforzare i comportamenti da un lato e potenziare lo spazio etico dall’altro lato per fare la cosa giusta ed essere convinti che sia stia facendo la cosa giusta.

Dunque, una moderna e corretta strategia di promozione dell’autonomia decisionale combina:

  • un Approccio basato sulle regole. Promuovere l’autonomia decisionale attraverso i cosiddetti “controlli esterni” sul comportamento dei dipendenti. Predilige regole e procedure formali e dettagliate come mezzo per ridurre le violazioni della sobrietà e prevenire ricadute (ad es., standard comportamentali e regole, risk management, codice di condotta individuale e di gruppo, ecc.) Parola chiave: CONFORMITA’

con

  • un Approccio basato sui valori. Promuovere l’autonomia decisionale attraverso i cosiddetti “controlli interni”, cioè il controllo esercitato dai dipendenti su se stessi. Questo approccio mira a stimolare la comprensione e l’applicazione quotidiana di valori etici e per migliorare le competenze decisionali e sviluppare autonomia attraverso sessioni formative interattive, gruppi, consulenza individuale, ecc. Parola chiave: COMPRENSIONE

L’offerta formativa con riferimento al modello di intervento

  • La costruzione di una “leadership etica”

Il concetto di leadership etica sta assumendo un valore sempre più importante. Spesso si pensa che per avere una leadership etica è sufficiente selezionare e mettere alla guida di una organizzazione o di un gruppo delle persone integre.

Tratti distintivi di una persona integra (o persona virtuosa o impegnata) quali, ad esempio, l’integrità, l’onestà, l’affidabilità, sono di certo requisiti di base per poter gestire una relazione lavorativa.

Per essere un “leader etico”, tuttavia, occorre qualcosa di più. Una delle caratteristiche principali di una leadership etica è il cosiddetto “role modelling“, espressione della cultura anglosassone che può essere tradotta con “essere di esempio attraverso azioni visibili”. Oltre a ciò un leader etico deve saper spiegare le ragioni delle proprie scelte, cioè, saper illustrare il sistema di valori che ha determinato una data soluzione invece che un’altra. Per avere una leadership etica, dunque, non basta essere delle persone integre, occorre che il leader venga percepito come “riferimento etico”.

La leadership etica si compone, pertanto, di una serie di comportamenti:

  • la responsabilità di fissare le regole, di farle conoscere agli dipendenti e di integrarle laddove possibile.
  • una condotta in linea con le regole fissate attraverso azioni individuali e relazioni interpersonali,
  • la promozione di tale condotta presso i dipendenti attraverso una comunicazione bi-direzionale volta a far emergere eventuali dilemmi etici,
  • l’utilizzo responsabile di rinforzi positivi e negativi,
  • il costante riferimento alle implicazioni derivanti dai processi decisionali.

Specifiche attività formative devono mirare alla costruzione e la manutenzione delle leadership etiche delle organizzazioni che vorranno sperimentare tale approccio. Nei percorsi formativi che vengono attivati sulla leadership etica si presta particolare attenzione a questioni come:

  • Che influenza ha la leadership nel verificarsi di violazioni delle regole (condotte non etiche) presso il personale?
  • Quali sono le caratteristiche di una “leadership etica”?
  • Come e a che livello una leadership etica è in grado di influenzare l’integrità di un’organizzazione e l’integrità dei suoi dipendenti?
  • Come e a quali condizioni una leadership etica è in grado di diminuire la frequenza di violazioni dell’integrità all’interno di un’organizzazione?
  • La formazione sulle regole di comportamento

La chiarezza riguardo alle aspettative che un’organizzazione ha nei confronti dei comportamenti del personale è un elemento cruciale per la promozione dell’autonomia del personale.

La chiarezza ha a che fare con norme, regolamenti, politiche dell’organizzazione e di norma, tali regole si consolidano in uno o più documenti (Codice di Comportamento/Codice Etico) oppure in procedure (policy, protocolli, regolamenti, ecc.).

Sembrerebbe naturale ritenere che la chiarezza delle regole sia un fatto di per se acquisito dal personale che, attraverso la semplice lettura delle disposizioni contenute nel Codice Etico (o Codice di Comportamento), possono orientare il loro comportamento e prendere le decisioni giuste al momento giusto.

Non è proprio così che stanno le cose, nel senso che per fare chiarezza sulle regole non basta codificarle. Proprio come per un’organizzazione è cruciale il meccanismo della “riqualificazione” costante, così è cruciale il lavoro di costante rafforzamento dello “spazio etico” del personale.

A questo proposito, le iniziative formative debbono coinvolgere tutto il personale ed i collaboratori a vario titolo di un’organizzazione. Queste iniziative formative debbono riguardare, tra le altre cose, il contenuto del Codice di comportamento (e del Codice Etico) e si basano prevalentemente sull’esame di casi concreti. Sono previsti appositi focus group guidati da un supervisore, nell’ambito dei quali vengono esaminate ed affrontate problematiche di etica calate nel contesto organizzativo al fine di far emergere il principio comportamentale eticamente adeguato nelle diverse situazioni.

Suggeriamo di seguito alcuni esempi di moduli sperimentali:

  • “l’analisi e la gestione dei dilemmi etici“. Questo modulo viene realizzato fornendo ai corsisti, in aula, una situazione di vita lavorativa quotidiana più o meno complessa su cui i corsisti stessi (individualmente o in gruppo) devono indicare le varie opzioni comportamentali e valoriali, così come le implicazioni di carattere disciplinare, le implicazioni che si scaricano sull’organizzazione e sull’individuo. Tecnicamente l’approccio si chiama “Real-life scenario training“;

Questo tipo di formazione può essere utilizzata per la “determinazione” (a posteriori) delle regole di comportamento. Se concepita come laboratorio aperto, con metodologie socio-costruttiviste (cioè dove la conoscenza si forma attraverso il contributo dei partecipanti piuttosto che dal docente), è l’attività giusta per ragionare insieme almeno agli attori interni su quali regole servano veramente per quella specifica organizzazione (azineda, ma anche scuola, pubblica amministrazione, ecc.) a valle di un processo di codificazione già avvenuto, ma ancora aperto.

Per questo i codici di comportamento non dovrebbero essere “chiusi” (non lo dovrebbero essere mai in nessun caso). La virtù di un’organizzazione risiede, infatti, nella sua capacità di mettere in discussione le regole e, per il personale, di poter affrontare con il dovuto supporto la gestione dei dilemmi etici che quotidianamente si trova a fronteggiare.

ESEMPIO

L’Istituto Tecnico A. Volta ha una politica molto rigorosa in materia di droga, fino a prevedere l’immediata esclusione degli studenti che vengono trovati in possesso di sostanze all interno dell istituto.

Gli insegnanti e i genitori sono molto favorevole alla politica e due studenti sono già stati esclusi quest’anno. Kevin, un studente di 15 anni, è stato scoperto con una piccola quantità di marijuana appena un mese prima della fine della scuola.

Kevin non è sempre stato uno studente facile per la scuola, anche se l’anno precedente aveva lavorato sodo, non aveva avuto problemi con gli insegnanti e sembrava in grado di raggiungere il suo obiettivo che è quello di diventare un elettricista.

Il preside, sa che Kevin lavora anche part-time per aiutare la madre malata e il fratello minore che frequenta anche lui la scuola.

L’esclusione per Kevin significherebbe perdere l anno e potenzialmente perdere il lavoro part-time se il suo datore di lavoro venisse a scoprire i motivi dell allontanamento.

Il preside deve decidere.

Come gestire queste situazioni? Una leadership etica non è una leadership che conosce la riposta esatta ad un dilemma che, proprio per il fatto che è un “dilemma etico”, non ha soluzioni completamente giuste o completamente sbagliate. Piuttosto una leadership etica si interroga sulle implicazioni della scelta, apre la sua riflessione alla discussione all’interno dello staff, e poi decide in piena responsabilità sapendo che ci sarà comunque un prezzo per la scelta operata.

Le implicazioni della scelta. infatti, ricadono su tre livelli: quello individuale dell’utente, quello dell’organizzazione e quello dei cosiddetti “stakeholder esterni” (cioè le famiglie, il contesto sociale di appartenenza, ecc.). Se il responsabile sceglie di non allontanare il ragazzo, le implicazioni si scaricherebbero ad un livello organizzativo e degli stakeholder esterni, facendo perdere di autorevolezza l’intera struttura di leadership che, evidentemente, non riesce a far valere una regola adottata. Se il Preside sceglie di allontanare il ragazzo, le implicazioni si scaricherebbero a livello individuale sull’utente, ecc.

La Scuola di Etica e Integrità intende costruire una metodologia di formazione basata sui cosiddetti “real-life scenario“, cioè su scenari reali, rilevanti, dove è richiesta una competenza non solo professionale ma anche e soprattutto etica.

La Scuola di Etica e Integrità, pertanto, interpreta la formazione come l’arte della manutenzione dello spazio etico del personale che si trova ad affrontare situazioni per le quali le regole non sono sufficienti a fondare una decisione.

La Scuola di Etica e Integrità per il settore pubblico

La perdita di autonomia è un fenomeno dilagante e che a vari livelli coinvolge tutti i settori e gli ambiti professionali nei quali siamo inseriti.

La capacità di prendere decisioni etiche in piena autonomia, in particolare, è stato in questi anni un problema reale per il nostro Paese, sia a livello politico che amministrativo. L’etica, in questo caso, ha a che fare con la tutela dell’interesse pubblico al quale i dipendenti pubblici dovrebbero essere totalmente orientati nel momento in cui compiono una scelta.

Gli inglesi chiamano “civil servant” il funzionario che si “mette al servizio” dell’interesse pubblico proprio per enfatizzare questo particolare rapporto di agenzia.

Al di là della cura dell’interesse pubblico, ci sono altri fenomeni che stanno profondamente intaccando la tenuta etica dei nostri amministratori. Si tratta del fenomeno dell’ipertrofismo legislativo, cioè, della proliferazione di leggi, norme, regolamenti, codici, che sta determinando un fenomeno di “corsa all’adeguamento” e che produce nuove forme di nevrosi quali, ad esempio, l’ipengiofobìa, cioè la paura di assumersi responsabilità o la nomodipendenza, cioè la dipendenza dalle leggi. Entrambi i fenomeni nascondono un profondo disagio. Abbiamo precedentemente visto come le regole producono certezze, ma troppe regole, invece, producono incertezze, nel senso che, quando ci sono troppe regole le persone cominciano ad aver paura di infrangerle. Le persone cominciano ad essere ossessionate dall’ottemperanza (adeguamento) alle regole che diventano, di fatto, l‘unico obiettivo. Le pratiche sono svolte seguendo tutte le procedure e questa è l‘unica cosa che conta. In poche parole, le persone smettono di pensare. In altri casi, proprio come succede ai ragazzi delle nostre comunità, quando ci sono troppe regole le persone cominciano a non poterne fare a meno. Le regole vengono percepite come un modo per aumentare la performance dell‘amministrazione (proprio come una droga). Le persone cominciano a richiedere ancora più regole perché l‘assenza di regole le fa sentire inadeguate. Anche in questo caso, purtroppo, le persone smettono di pensare.

Mai come in questa fase, pertanto, accanto alla predisposizione di norme, regole, procedure, policy, regolamenti, ecc., occorre rafforzare il cosiddetto “spazio etico” del dipendente pubblico e ottenere una piena comprensione e condivisione delle regole e dei valori che costituiscono le fondamenta etiche dei comportamenti.

Con la scadenza del 31 gennaio 2014 e poi nel 2015 tutte le amministrazioni pubbliche italiane hanno dato il via ad un’azione di prevenzione della corruzione per molti versi carica di aspettative e di questioni ancora tutt’altro che definite, in attuazione della legge 6 novembre 2012, n. 190, “Disposizioni per la prevenzione e la repressione della corruzione e dell’illegalità nella pubblica amministrazione“. Le strategie si sono consolidate nei Piani Triennali di Prevenzione della Corruzione, documenti di programmazione contenenti varie misure obbligatorie che, nello spirito del legislatore, dovrebbero raggiungere obiettivi a breve e a medio-lungo periodo di riduzione del fenomeno della corruzione e di promozione della cultura dell’integrità all’interno del settore pubblico.

Dei tre obiettivi strategici posti dal Piano Nazionale Anticorruzione (il Piano predisposto dal governo centrale che pone gli obiettivi della strategia nazionale), il terzo “creare un contesto sfavorevole alla corruzione” è di certo quello più sfidante. Un obiettivo di medio-lungo periodo che impone un investimento in cultura organizzativa, ma soprattutto in una diversa “qualità etica” dell’amministrazione. Per “qualità etica” intendiamo l’insieme delle condizioni necessarie per il raggiungimento di un clima etico all’interno dell’amministrazione, che riflettono la capacità dell’amministrazione stessa di stimolare la condotta etica dei dipendenti pubblici.

Inoltre, recentemente i dipendenti pubblici sono stati chiamati ad osservare le disposizione di un nuovo Codice di Comportamento secondo quanto disposto dal d.P.R. n. 62 del 2013.

La necessità di rafforzare lo “spazio etico” dei dipendenti pubblici, pertanto, è ormai una pratica consolidata a livello internazionale e si costruisce e si realizza attraverso la cosiddetta “formazione valoriale” (o “formazione all’etica, alla legalità, all’integrità”).

Il Piano Nazionale Anticorruzione (P.N.A.), alla sezione 3.1.12., propone anche per l’Italia l’attivazione di questa pratica attraverso una specifica misura obbligatoria “FORMAZIONE”, che deve essere inserita nel Piano Triennale di Prevenzione della Corruzione (P.T.P.C.).

In virtù di tale disposizione, le amministrazioni dovranno attivare percorsi formativi su due livelli:

  • livello specifico, rivolto al responsabile della prevenzione, ai referenti, ai componenti degli organismi di controllo, ai dirigenti e funzionari addetti alle aree a rischio;
  • livello generale, rivolto a tutti i dipendenti: riguarda l’aggiornamento delle competenze (approccio contenutistico) e le tematiche dell’etica e della legalità (approccio valoriale).

In particolare, il Piano Nazionale Anticorruzione, a proposito di formazione generale con approccio valoriale, riporta: “Le amministrazioni debbono avviare apposite iniziative formative sui temi dell’etica e della legalità: tali iniziative debbono coinvolgere tutti i dipendenti ed i collaboratori a vario titolo dell’amministrazione, debbono riguardare il contenuto dei Codici di comportamento e il Codice disciplinare e devono basarsi prevalentemente sull’esame di casi concreti; deve essere prevista l’organizzazione di appositi focus group, composti da un numero ristretto di dipendenti e guidati da un animatore, nell’ambito dei quali vengono esaminate ed affrontate problematiche di etica calate nel contesto dell’amministrazione al fine di far emergere il principio comportamentale eticamente adeguato nelle diverse situazioni“.

La lettura di queste disposizioni normative ci porta a considerare la cosiddetta “formazione valoriale” come uno strumento di recupero di efficienza ed efficacia, nonché di credibilità complessiva, del settore pubblico in Italia. Il modello contiene tutti gli elementi che, attraverso la formazione valoriale, potranno essere trasferiti ai dipendenti pubblici in questa nuova prospettiva. Per questo crediamo che una naturale evoluzione della Scuola sia proprio nello sviluppo di contenuti e modelli formativi per il settore pubblico che necessità (forse anche più di qualsiasi altro settore) di metodologie innovative in materia di formazione.

La Scuola di Etica e Integrità per il settore privato

Il D. Lgs. 231 dell’8 giugno 2001, introduce nell’ordinamento italiano, a carico delle società (persone giuridiche), un regime di responsabilità penale per alcuni reati commessi o tentati da amministratori, dipendenti e soggetti sottoposti alla direzione o vigilanza delle società, nell’interesse o a vantaggio delle stesse; tale responsabilità si aggiunge a quella della persona fisica che ha realizzato materialmente il fatto.

La responsabilità delle società viene esclusa se sono stati adottati ed efficacemente attuati, prima della commissione di reati, modelli di organizzazione, gestione e controllo (“Modelli di Compliance“, che si traduce con “conformità”) idonei a prevenire i reati stessi.

I Modelli, di norma, contengono il Codice di Comportamento e l’insieme di principi e misure volte prevenire la commissione dei reati previsti dal Decreto, è inoltre previsto un sistema disciplinare, articolato in funzione delle diverse tipologie di destinatari del Modello volto a sanzionare il mancato rispetto di quanto previsto dal Modello stesso.

Dotarsi di un modello di compliance per un’azienda significa, in qualche modo, poter dimostrare l’impegno che l’azienda sta producendo per ridurre i casi di comportamenti non etici e per rinforzare una cultura di etica, integrità e cura nei confronti di tutti i dipendenti. Di norma si stabiliscono anche delle linee guida per le responsabilità di compliance nella leadership e si forniscono le procedure per correggere una condotta sbagliata.

In molte delle linee guida delle maggiori organizzazioni imprenditoriali e multinazionali si leggono considerazioni tipo: “…Occorre promuovere un ambiente aperto in cui i dipendenti si sentano a proprio agio anche a sollevare questioni con il proprio superiore, Occorre prendere seriamente qualunque preoccupazione sollevata in buona fede – ove opportuno, riferire al responsabile per ottenere un consiglio, così anche da assicurare tracciabilità del processo, laddove possibile, i casi di whistleblowing (segnalazioni di condotte non etiche) saranno gestiti localmente. Il management assicurerà che il processo si svolga in maniera equa e precisa non si verifichino eventi di “rappresaglia” all’interno della unità organizzativa, ecc.“.

Le stesse considerazioni che sono state fatte per il settore pubblico possono essere riproposte anche per il settore privato con la sostanziale differenza che, mentre per il settore pubblico la guida è la tutela dell’interesse pubblico, per quanto concerne il settore privato tutte le iniziative di promozione di una cultura etica all’interno dell’organizzazione sono focalizzate alla tutela degli interessi dell’azienda e, in particolar modo, alla reputazione e alla prevenzione del cosiddetto “danno all’immagine”.

Ad esempio, il punto di vista della VimpelCom (uno dei leader mondiali nelle telecomunicazioni) è ben sintetizzato in questa affermazione: “Uno dei beni più preziosi che possediamo come società, o come singoli individui, è la nostra reputazione. Servono anni per costruire una buona reputazione, ma basta una sola azione disonesta o non etica a distruggerla. Non c’è posto per comportamenti illegali o non etici nel Gruppo VimpelCom, semplicemente non li tolleriamo” (VimpelCom Ltd.).

Anche per il settore privato la Scuola può rappresentare un punto di riferimento per lo sviluppo dello spazio etico dei propri dipendenti/collaboratori.

La Scuola di Etica e Integrità per le scuole

La definizione di “spazio etico”, introdotta da Lord Moulton attraverso la celebre parafrasi del “comportamento non esigibile per legge” coglie anche uno degli aspetti più interessanti della fragilità del rapporto tra agenzie educative e vita quotidiana dei nostri bambini/e.

La scuola, ad esempio, funziona come una forte struttura che regola, attraverso precise prassi e norme di comportamento, la vita dei bambini/e che provengono da situazioni molto diverse tra loro. Ed in effetti funziona, laddove si verifica un “adeguamento alla regola”. Ma fuori dalla scuola, nel difficile percorso verso l’autonomia, tutto cambia. La struttura viene meno, così come vengono meno le gabbie comportamentali costituite dalle relazioni tra pari e con la leadership (gli insegnanti, la dirigenza scolastica, ecc.).

Ed ecco che entra in gioco il “comportamento non esigibile per legge”, cioè, lo spazio etico. Se questa dimensione non è stata appresa, se lo spazio etico non è stato alimentato (ad esempio attraverso l’attivazione di un contraddittorio sull’etica delle piccole scelte operate quotidianamente) i bambini/e non impareranno a comprendere il senso profondo delle regole. La conquista di un proprio spazio etico è parallela, in un certo senso, alla conquista dell’autonomia.

Per fare un esempio, un possibile dilemma etico che potrebbe emergere è quello di un bambino/a che è testimone diretto di un atto di bullismo e deve decidere se segnalare all’insegnante ciò che ha visto oppure ignorare. La regola lo spingerebbe a segnalare, ma entrano in gioco numerose “forze” che, invece, potrebbero spingerlo ad ignorare, come, ad esempio, la paura di atti di ritorsione nei suoi confronti, il timore di essere stigmatizzato per aver fatto la spia, l’isolamento dal gruppo e altro. Ma l’eventuale atto del non segnalare avrà implicazioni molto negative sul piano individuale e sociale che occorre prendere in seria considerazione. Se non si possiede una piena comprensione (posizione etica) del motivo per cui è importante segnalare, è molto probabile che le forze contrarie abbiano il sopravvento. Questo è un classico esempio di come “aver stabilito una regola” non sia sufficiente per aspettarsi un comportamento conseguente. Occorre lavorare sulla posizione etica che sta a fondamento di quella regola e si può fare solo entrando all’interno dei casi concreti.

In questo senso apprendere l’etica significa costruire le basi della partecipazione dei bambini/e nella vita sociale. Costruire lo spazio etico dei cittadini del futuro significa investire oggi in una formazione che ci restituirà cittadini migliori, individui con una salda posizione etica.

I bambini/e sono destinatari di regole che i genitori e gli altri adulti responsabili (gli insegnanti, l’allenatore di calcio, il Sindaco, il Parlamento, ecc.) stabiliscono per proteggerli e per proteggere i contesti dove i bambini/e vivono (la casa, la scuola, il quartiere, ecc.). Spesso gli adulti pensano che i bambini non sappiano distinguere ciò che è giusto da ciò che è sbagliato e per questo dimenticano di spiegare ai bambini il significato delle regole (l’etica) e cosa ci si guadagna a comportarsi in un modo piuttosto che in un altro.

La Convenzione ONU sui diritti dell’Infanzia e dell’Adolescenza attribuisce al bambino il diritto a partecipare in tutte le questioni che lo riguardano. L’articolo 12 ci chiede, come adulti responsabili, di abbandonare progressivamente la visione di un bambino incapace di formarsi e di esprimere un’opinione e di accogliere l’idea che bambini e adolescenti debbano essere coinvolti nelle decisioni che riguardano la loro vita, la vita delle loro famiglie, della comunità e della società più ampia in cui vivono. Le competenze partecipative di bambini/e, ragazzi/e sono state sempre più dimostrate in questi ultimi anni e per fasce di età anche basse. Una volta che si siano forniti loro informazioni rilevanti, un supporto adeguato e la libertà di esprimersi nei modi che li facciano sentire a loro agio, i bambini e gli adolescenti – in base alla loro età e maturazione – sono capaci di dimostrare di potersi coinvolgere in maniera competente. Inoltre essi dimostrano un alto livello di responsabilità nel modo in cui usano tali opportunità perché essi sono tanto coinvolti quanto gli adulti nel fare qualcosa di davvero diverso.

Nello spirito del principio di partecipazione ci viene richiesto di passare da una “educazione al rispetto delle regole” ad una “educazione al rispetto e alla comprensione delle regole”. I bambini/e cioè, devono poter partecipare in alcuni casi alla formazione delle regole che li riguardano, in altri almeno alla comprensione e alla condivisione di esse.

Ma lo scopo di tali iniziative è anche di promuovere l’integrità dei decisori pubblici del futuro, politici, amministratori, tecnici che saranno chiamati a scegliere avendo come unico riferimento l’interesse pubblico. E’ noto che i Paesi che investono maggiormente nella costruzione e manutenzione dello spazio etico dei propri bambini/e si trovano ad avere decisori pubblici migliori, più integri, più eticamente orientati, più capaci di prendere posizione nei confronti di tentativi di corruzione e/o collusione, meno inclini a cedere di fronte alla richieste di tenere un comportamento non etico da parte dei propri superiori.

La Scuola di Etica e Integrità potrà, pertanto, attivare percorsi per formatori/docenti in cui approfondire metodi e tecniche per l’analisi dei dilemmi etici, la conduzione di un “ethical dilemma training” e una formazione specifica sulla pedagogia dei diritti ed il principio di partecipazione. Potranno essere anche definite le condizioni organizzative da predisporre per il raggiungimento di un clima etico all’interno della scuola che stimoli, cioè, la condotta etica sia dei bambini/e che degli adulti di riferimento nel rispetto del principio di partecipazione stabilito dalla Convenzione ONU sui Diritti dell’infanzia e dell’Adolescenza.

Può succedere, infatti, che l’analisi dei dilemmi etici fatta dai bambini/e evidenzi criticità in capo agli adulti stessi. Ad esempio, nel caso dell’atto di bullismo, potrebbe succedere che i bambini/e non segnalino perché pensano di non venir presi in seria considerazione dagli adulti (che tendono a minimizzare l’accaduto). Per questo è importante che l’apertura di uno spazio di partecipazione a favore dei bambini/e venga accompagnato dall’apertura di una fase di riflessione da parte degli adulti responsabili volto ad approfondire il ruolo e i compiti di una leadership adeguata (leadership etica).

Allenare lo spazio etico. Si può fare?

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Esiste una ragionevole speranza che anche le nostre amministrazioni introducano dello spazio e del tempo per riflettere insieme ai propri dipendenti su come prendere le decisioni?”

Spesso abbiamo a che fare con dipendenti pubblici che ne hanno viste veramente di tutti i colori. Tanto che, se un proprio superiore gli chiede di forzare un po’ su una norma, non vedono alcuna utilità nell’opporsi.

Uno dei dilemmi con i quali quotidianamente ci confrontiamo è il seguente: “Ma dopo tutti quello che le persone hanno visto e vissuto nelle amministrazioni pubbliche, come possiamo pensare che cambieranno atteggiamento? Come possiamo pensare che sceglieranno l’opzione più difficile, che consiste nel contrapporsi a tali comportamenti fino a “soffiare nel fischietto“, come spesso in maniera piuttosto enfatica ci troviamo a suggerire.

Il dilemma ha che fare con una questione più profonda che riguarda l’apprendimento dell’etica. Intanto, cosa è l’etica? Prendiamo una definizione più o meno riconosciuta: “In filosofia, ETICA indica una branca di tale disciplina che studia i fondamenti razionali che permettono di assegnare ai comportamenti umani uno status deontologico, ovvero distinguerli in buoni, giusti, leciti, rispetto ai comportamenti ritenuti ingiusti, illeciti, sconvenienti o cattivi secondo un ideale modello comportamentale (ad esempio una data morale)“. Una definizione più semplice, che utilizzo soprattutto con i bambini, è che l’etica, in fondo, non è altro che riflettere su ciò che è giusto e ciò che è sbagliato.

Direi che, detta così, sembra che l’insegnamento dell’etica abbia a che fare più con l’apprendere un metodo piuttosto che un contenuto. E mi piace. Rispetto al modello comportamentale, l’etica non è altro che la riflessione sulla compatibilità del proprio sistema di valori, e dei comportamenti ad esso direttamente collegabili, con una data morale che, il più delle volte è iscritta in una norma o in un gruppo di norme (ad esempio, per i bambini nella Convenzione ONU sui diritti dell’infanzia e dell’adolescenza, mentre per i dipendenti pubblici nelle regole del Codice di Comportamento).

Allora più che insegnare l’etica, direi che ciò che è umanamente possibile fare è fornire uno spazio e un tempo alle persone per riflettere individualmente e collettivamente sulle proprie scelte, accettare che un “altro da me” possa mettere in discussione i comportamenti che assumo, proprio in virtù del fatto che tali comportamenti sono lo specchio di una riflessione (o di una mancata riflessione) su ciò che è giusto e ciò che non è giusto fare quando si è nella delicata posizione, ad esempio, di decisori pubblici.

Ma si può fare? Si può “allenare” il proprio spazio etico? Lo si può rafforzare come se fosse un muscolo?

Secondo una società americana di formazione manageriale Courageous Leadership, si può fare. Brooke Deterline, la sua fondatrice lavora con una metodologia sviluppata da sua madre, la psicologa Lynne Anderson. Il metodo si chiama “Social Fitness Training” (che potremmo tradurre con “Allenamento alla Forma Sociale”).

La formazione, che è di tipo esperienziale, mette in scena situazioni di vita reale in cui una persona si trova a subire una pressione da parte del proprio superiore gerarchico a comportarsi in modo non eticamente corretto, oppure si trova ad essere testimone di qualcosa di pericoloso o illegale e deve decidere se esporsi o meno ed in che modo.

Ovvio che l’approccio americano ci può sembrare rozzo e, per alcuni versi, molto lontano dalla nostra percezione. Ma considerate anche che tra i clienti di questa organizzazione ci sono alcune tra le principali corporate americane, come, ad esempio, Google e la Stanford’s Rock Center for Corporate Governance. Segno che le organizzazioni che sviluppano innovazione hanno capito che il coraggio di assumere posizione e di dire-il-vero-senza-paura (alla maniera dei parrhesiasti di cui già scrissi) è una competenza irrinunciabile, da promuovere e non da contrastare.

La formazione, secondo la Deterline, mira a trasformare il comportamento delle persone sottoposte a “stress etico“, in azioni “coraggiose” (si potrebbe anche tradurre “courageous ” con “ardite” o ” temerarie”) che hanno il potere di aumentare la collaborazione del gruppo, il supporto e lo sviluppo di una leadership flessibile, migliorando significativamente la performance organizzativa.

Al di là dell’approccio, esiste una ragionevole speranza che anche le nostre amministrazioni introducano dello spazio e del tempo per riflettere insieme ai propri dipendenti su come prendere le decisioni? Possiamo sperare che le nostre amministrazioni introducano percorsi formativi che mettano al centro la riflessione collettiva sul sistema di valori che governa le decisioni di quel particolare contesto e lo metta a confronto con il modello comportamentale che dovrebbe guidare il decisore pubblico?

Consideriamo anche che la riflessione sull’etica delle scelte pubbliche è prevalentemente uno strumento di prevenzione perché, oltre a ri-avviare una riflessione collettiva su tematiche quali, ad esempio, il conflitto di interessi, il comportamento nei rapporti con il pubblico, il contributo che ognuno può dare alla strategia anticorruzione, ha l’effetto soprattutto di rafforzare le persone a prendere una posizione, in autonomia dal proprio gruppo o dalla leadership. E le leadership imparano che una posizione diversa dalla loro non è attentato di lesa maestà, ma un contributo importante proprio ai fini di prevenire comportamenti illeciti o dannosi per la collettività.

E’, infine, il senso profondo della disposizione contenuta nel Piano Nazionale Anticorruzione, quando descrive la modalità di attuazione della cosiddetta “formazione valoriale“: “Le amministrazioni debbono avviare apposite iniziative formative sui temi dell’etica e della legalità: tali iniziative debbono coinvolgere tutti i dipendenti ed i collaboratori a vario titolo dell’amministrazione, debbono riguardare il contenuto dei Codici di comportamento e il Codice disciplinare e devono basarsi prevalentemente sull’esame di casi concreti; deve essere prevista l’organizzazione di appositi focus group, composti da un numero ristretto di dipendenti e guidati da un animatore, nell’ambito dei quali vengono esaminate ed affrontate problematiche di etica calate nel contesto dell’amministrazione al fine di far emergere il principio comportamentale eticamente adeguato nelle diverse situazioni“.

A code is nothing…

3bA code is nothing, coding is everything“.

Così disse Muel Kaptein nel 1998 (in compagnia del suo collega Wempe). Kaptein, uno dei massimi esperti in codici di comportamento/codici etici, olandese, è spesso citato dai manuali OCSE quando si tratta di dare orientamenti su come si codificano e, soprattutto, su come si trasferiscono le regole di comportamento ed i valori etici sottostanti ai dipendenti (nel caso di Kaptein poco importava se pubblici e privati). Leggi il resto dell’articolo

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