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@spazioetico

lo spazio dei comportamenti non esigibili per legge (Lord Moulton)

Archivi Categorie: Dilemmi etici

Gli ingredienti giusti per una formazione di qualità. L’esperienza di @spazioetico presso la APSS di Trento

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Non scriviamo mai della formazione che realizziamo e del suo successo (o insuccesso), ma questa volta facciamo un’eccezione perché ci sembra davvero di aver “imbroccato” la formazione giusta, quella che può servire veramente. Pochi ingredienti, quelli giusti, fanno davvero la differenza. Li riportiamo di seguito, rimandando ai punti del Decalogo per un’anticorruzione possibile in Sanità, per un approfondimento:

  • un RPC competente con un mandato forte dell’organizzazione e una forte autorevolezza interna. Su questo elemento, facciamo riferimento al Punto 1 del Decalogo: “LA PREVENZIONE DELLA CORRUZIONE E’ UN CHIARO OBIETTIVO DI MANDATO POLITICO”
  • un leader organizzativo (dirigente, primario, superiore gerarchico, ecc…) che vive il suo mandato come una costante sfida al rafforzamento della cultura organizzativa, con una forte autorevolezza interna. Su questo elemento, facciamo riferimento al Punto 10 del Decalogo: “LEADERSHIP ETICA, OVVERO QUALITÀ DELLA FUNZIONE DIRIGENZIALE
  • casi e scenari costruiti insieme a RPC e al dirigente che colgono il particolare contesto e la sua complessità. Su questo elemento, facciamo riferimento al Punto 6 del Decalogo: “COMBINARE COMPLIANCE + ETICA: VERSO UNA FORMAZIONE “COMPL+ETICA”.
  • un argomento davvero intrigante come il conflitto di interessi, da affrontare con un approccio assolutamente originale e che mette al centro l’uomo e l’organizzazione. Su questo elemento, facciamo riferimento al Punto 5 del Decalogo: “LA GESTIONE DEL CONFLITTO DI INTERESSI: PIÙ CULTURA E “GOVERNANCE”, MENO MODULI”.

Inoltre, avere a disposizione una organizzazione della formazione che cura anche i minimi i particolari facilita enormemente il lavoro del formatore. La sede, la strumentazione, gli orari, tutto ciò che fa parte del “setting formativo” è davvero cruciale come sanno tutti i formatori.

Ecco, quando si presentano queste condizioni c’è la reale possibilità che la formazione sia un evento destinato a lasciare il segno all’interno di un’organizzazione.

Tale allineamento cosmico si è realizzato più di una volta nel corso di questi anni. Citando solo alcuni eventi più recenti, a Firenze presso la USL Toscana Centro, ancora prima all’Ospedale Careggi di Firenze e alla ASL Napoli Sud. Inoltre, a Cuneo, presso la ASL, è addirittura dal 2014 che si manifesta una simile felice contingenza.

In questo post vi parliamo esclusivamente di quanto è successo il 24 e 25 settembre di quest’anno a Trento. @spazioetico è stato invitato a tenere due laboratori sul conflitto di interessi nell’ambito della U.O. di Medicina Legale dell’Azienda Provinciale per i Servizi Sanitari di Trento (APSS Trento). Si tratta di una breve intervista. Abbiamo rivolto alcune domande al Responsabile della prevenzione della corruzione (RPC) Agnese Morelli e a Fabio Cembrani Direttore medico U.O. di Medicina legale, con cui abbiamo anche progettato l’intervento.  Le domande le facciamo noi di @spazioetico, mentre le risposte sono di Agnese Morelli e del Prof. Cembrani.

 

DOMANDA: Quali obiettivi vi siete posti quando avete pianificato la formazione aziendale sull’anticorruzione?

RISPOSTA: Tra gli obiettivi del piano settoriale per la gestione del rischio di corruzione e l’attuazione della trasparenza per il triennio 2018-2020 approvato dalla direzione strategica dell’Azienda provinciale per i Servizi sanitari di Trento è stata prevista la formazione dei professionisti quale strumento irrinunciabile per la diffusione di una cultura dell’etica pubblica, attraverso un “Corso FAD” ed una formazione residenziale: il primo aveva l’obiettivo di trasversalizzare in maniera omogenea e diffusa gli strumenti per la lotta alla corruzione; il secondo di contestualizzarli in relazione alle specificità dei singoli contesti operativi.

Riguardo al primo obiettivo, l’arruolamento dei professionisti è avvenuto con una modalità top-down e con un obbligo di adesione ritmato anche sul piano dei tempi per coinvolgere anche quelle persone che hanno un ruolo di grande responsabilità pubblica e che non avevano partecipato a precedenti analoghe iniziative formative rivolte alla diffusione di una cultura sistemica preventiva; per ragioni non completamente note anche se è del tutto probabile che questa tematica non sia particolarmente attrattiva, specie per coloro che esercitano una professione sanitaria. Nonostante alcuni di noi abbiano, per così dire subito, quest’obbligo formativo a causa di una quotidianità fatta di ampie criticità in cui non ci sono più margini di compensazione per fronteggiare le tante deviazioni di un assetto organizzativo sempre più debole sul piano delle risorse umane messe in campo.  

DOMANDA: Come è emerso il bisogno di costruire un percorso formativo specialistico sul conflitto di interessi nell’ambito dell’ U.O. di Medicina Legale?

RISPOSTA: Chi di noi ha corrisposto all’obbligo formativo di cui parlavamo prima, si è reso conto della necessità di non trascurare la specificità degli assetti operativi concreti e dell’esigenza di allargare la platea dei professionisti da coinvolgere nella formazione all’area di attività assegnata all’U.O. di Medicina legale aziendale che l’ANAC considera ad alto rischio corruttivo per gli effetti che tale attività ha nella concessione di provvidenze economiche e di benefici assistenziali.  Anche perché in essa sono coinvolti organi tecnici, a valenza multi-professionale, composti da quei professionisti della salute che ne hanno titolo, non sempre però incardinati nei ruoli del Servizio sanitario nazionale; venendo essi nominati da altre Amministrazioni pubbliche (la Provincia autonoma di Trento nel caso degli operatori sociali, l’Agenzia del lavoro di Trento per gli esperti dell’inserimento lavorativo ed il Ministero della difesa per la Commissione medica locale per le patenti di guida) o da altri soggetti (le Associazioni rappresentative delle persone disabili).

L’esigenza che si è così posta è stata quella di superare i limiti ed i confini della formazione interna aziendale per avvicinarsi a quella visione sistemica che ogni organizzazione ed ogni professionista deve avere.  Ciò a garanzia del divenire effettivi protagonisti di quel cambiamento culturale del tutto necessario anche nella Pubblica amministrazione.

Nella maturata consapevolezza di ciò, nella primavera di quest’anno si è così iniziato a riflettere con un dialogo costruttivo tra il Direttore dell’U.O. di Medicina legale ed il Responsabile della prevenzione della corruzione aziendale: dialogo insolito, ma di grande produttività reciproca perché ha consentito alla componente medica una maggior consapevolezza sul telaio aziendale preventivo anticorruttivo ed al Responsabile dell’anticorruzione una migliore contestualizzazione dei possibili ambiti critici di cui tener conto nei piani strategici settoriali.  Il confronto tra i due ruoli e le diverse sensibilità ha così consentito di condividere la rilevanza della gestione dei rischi in un settore di attività che apre o chiude le porte ai diritti delle persone più fragili e di progettare un piano formativo: (a) davvero integrato; (b) allineato alla specificità dell’ambito valutativo medico-legale; (c) progettato con una metodologia diversa dal modello top-down, capace di favorire l’auto-riflessione critica dei professionisti non solo per snellire le burocrazie inutili e dispendiose ma soprattutto per condividere le misure minime a garanzia dell’integrità del sistema. Nella maturata consapevolezza che la qualità dei servizi sanitari deve tener conto degli sprechi legati alla corruttela e dell’esigenza che le misure per la sua prevenzione devono far parte del bagaglio culturale e tecnico-professionale di ogni buon professionista.

Coinvolgendo il Servizio Formazione aziendale, è così nato un Corso di formazione rivolto a tutti i professionisti della salute coinvolti nelle attività valutative in carico all’U.O. di Medicina legale aziendale progettato, insolitamente, a due mani: quella del Responsabile per la prevenzione della corruzione aziendale e quella del Direttore medico di questa articolazione funzionale. Con una metodologia altrettanto inconsueta, condivisa nell’approccio,  finalizzata a stimolare la riflessione dei partecipanti a partire da alcune situazioni reali desunte dall’esperienza pratica (naturalmente anonimizzate) che sono state sottoposte all’analisi critica dei partecipanti con il supporto di un formatore esterno di comprovata esperienza, individuato però non a caso ma sulla sua capacità di stimolare la lettura delle situazioni reali della vita professionale e, quindi, la riflessione sistematica.

Per garantire la più diffusa partecipazione, il Corso è stato progettato su due mezze giornate lavorative per un complessivo di otto ore formative che hanno visto la presenza attiva di 48 professionisti, medici e non.

Dopo una breve introduzione che ha in particolare contestualizzato i rapporti di agenzia che riguardano anche la cura, i partecipanti sono stati suddivisi in piccoli gruppi non omogenei chiedendo ad essi di esaminare due situazioni reali con un mandato ed una griglia di analisi.

I risultati della discussione fatta all’interno dei gruppi di lavoro sono stati poi riportati in aula e supervisionati dal docente che ha sistematizzato  i contenuti teorici focalizzandoli sui dilemmi etici posti dal loro rapporto di agenzia con l’istituzione aziendale e dalle loro relazioni con le persone che accedono ai servizi  che possono dar luogo alle molte forme di conflitto cui bisogna responsabilmente dare una soluzione a garanzia della trasparenza e dell’imparzialità delle scelte finali.

La discussione molto partecipata e del tutto appropriata fatta nei gruppi di lavoro è stata utilizzata come prova finale per l’accreditamento sia dei professionisti della salute che degli operatori sociali.

DOMANDA: Quali risultati ritenete di aver ottenuto?

RISPOSTA: Alla fine del Corso è stato somministrato un questionario finale con dati molto significativi a conferma della bontà e dell’ampio gradimento dello stesso. Più in particolare i professionisti hanno espresso alcune idee che aprono scenari nuovi per proseguire il lavoro iniziato: oltre il 90% degli stessi ritiene efficace il metodo usato nello sviluppo e nell’acquisizione di conoscenza e competenza; la stessa percentuale ritiene che i contenuti del Corso sono del tutto trasferibili al loro specifico contesto lavorativo ed ha formulato alcuni suggerimenti sull’estensione della platea dei professionisti da formare.

Ogni buona conclusione di iniziative autonome, basate fondamentalmente sulla fiducia e sul rispetto dei ruoli all’interno di ogni organizzazione complessa, richiede di dare ad essa una continuità nel tempo soprattutto quando la loro efficacia e la maturità dei professionisti confermino l’esigenza di proseguire il cammino. Così è stata la nostra modesta esperienza che, ben oltre le soddisfazioni personali, conferma che non ci si deve fermare e che occorre proseguir la strada di diffondere quella cultura etica che è la base di ogni sistema di prevenzione della corruzione. Perché le regole, anche quando fissate, non sempre sono sufficienti: un agire motivato è ben altra cosa rispetto ad un agire passivo orientato al solo evitare la sanzione.

DOMANDA: C’è da considerare il particolare target dell’inziativa, cioè medici per lo più. Spesso i professionisti clinici vengono “dipinti” come particolarmente disattenti o disinteressati rispetto al rischio corruttivo. Il vostro percorso dimostra, invece, che, in realtà, hanno solo bisogno di contenuti specifici, trasferibili nella loro attività. Quindi gli RPC e i formatori devono sempre co-progettare il corso insieme ai destinatari… Ed evitare formazione dal contenuto generico e de-contestualizzato.

Pensate di proseguire in questa direzione?

RISPOSTA: La nostra idea è quindi quella di proseguire in due direzioni.

  • La prima: rendere le situazioni critiche vissute da ogni professionista un patrimonio d’esperienza comune senza disperderlo nell’anonimato.
  • La seconda: pianificare per il 2019 un altro momento formativo per poter analizzare nel dettaglio i singoli processi assistenziali, individuare le aree di potenziale rischio e condividere una serie ancorché minima di misure di prevenzione e di indicatori (misurabili) per il loro monitoraggio.

In modalità bottom-up anche se, ne siamo consapevoli, la sfida non sarà sicuramente banale.

@SPAZIOETICO: Grazie dottoressa Morelli, grazie Prof. Cembrani per la disponibilità e la competenza mostrata!!!

Di seguito, i real-case scenario che abbiamo usato per il laboratorio. I casi sono stati ideati dal Prof. Fabio Cembrani. 

 


PRIMO SCENARIO. QUANDO IL DONO DIVENTA AMBIGUO

Andrea_MAndrea M. è un brillante medico specialista di media età che lavora da circa 20 anni in una Azienda sanitaria con un rapporto di lavoro di non esclusività.

Ha un suo ambulatorio privato dove visita per tre giorni alla settimana ed una buona clientela che gli consente di arrotondare il suo stipendio.

ANONIMO.pngUn giorno, nel suo ambulatorio privato, visita una persona che, dopo aver pagato regolarmente la parcella, lascia in segreteria un pacco dono con un biglietto di ringraziamento.

Ultimate le visite private il medico si reca in segreteria dove trova il biglietto ed il pacco dono.

Nel biglietto trova scritto: “Caro Dottore, La ringrazio per la sua premura. Le consegno un piccolo dono di riconoscimento, in attesa di rivederla prossimamente”.

Il dono consiste in tre bottiglie di spumante del valore commerciale di circa 70 Euro.

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A distanza di qualche settimana il medico, nella sua attività istituzionale, si accorge che nel programma di visita c’è anche il nominativo di quella persona.

La dovrà visitare avendo la stessa presentato una istanza per il riconoscimento della disabilità (permessi lavorativi retribuiti).

Viene a sapere che la persona ha ripetutamente telefonato alla segreteria della struttura chiedendo di essere visitato proprio da lui e non da altri.

Non si pone problemi. Forte della sua onestà intellettuale visita la persona.

Ad un certo punto, decide di sospendere la visita chiedendo esami diagnostici strumentali aggiuntivi per comprendere la causa dei disturbi neurologici riferiti dalla persona a carico di un arto.

Andrea_MNel pomeriggio si reca nel suo studio privato ed in segreteria trova un pacco dono.

ANONIMO.pngLe solite tre bottiglie di spumante con questo biglietto vergato dalla persona visitata al mattino: “Caro Dottore, La ringrazio per quanto potrà fare per me”.

 

Andrea_M

Il dottor Andrea M. non sa se poter accettare il dono.

E’ a conoscenza che il Codice di Comportamento della sua Azienda fissa a 100 Euro per anno il valore modico del dono.

Egli dubita, peraltro, se computare o meno anche il valore del dono precedente.

MANDATO DEL LAVORO IN GRUPPO.

Identifica la RETE DI RELAZIONI che lega i protagonisti (persone fisiche e giuridiche del caso:

  • Dottor Andrea M.
  • Paziente
  • Azienda Sanitaria

Identifica gli INTERESSI PRIMARI dell’azienda sanitaria

Identifica gli INTERESSI SECONDARI di Andrea M

Identifica gli INTERESSI SECONDARI del PAZIENTE

Identifica i momenti decisionali all’interno del processo lavorativo:

  • Andrea M. nel suo ambulatorio privato deve decidere…
  • Andrea M. quando svolge attività in istituzionale deve decidere
  • La segreteria deve decidere…
  • Altri devono decidere…

 L’accettazione del dono iniziale innesca un conflitto di interessi?

Se sì, quale tipologia di conflitto di interessi? («potenziale», «reale», «apparente»)

Se sì, da cosa dipende il conflitto di interessi?

  • Dalla rete di relazioni
  • Dagli interessi in gioco
  • Dal valore del dono
  • Da quanto il medico ama lo spumante
  • Dalle decisioni del medico
  • Dalle aspettative del paziente

Secondo voi, quali interessi, invece, convergono?

  • Gli interessi di Andrea M. e del paziente
  • Gli interessi di Andrea M e dell’azienda sanitaria
  • Gli interessi dell’azienda sanitaria e del paziente

Ritenete che Andrea abbia violato una (o più) regole di comportamento aziendali?

Quali, in particolare?

E perché, secondo voi tali regole sono state introdotte? A cosa Servono?

Quali soluzioni deve adottare il medico specialista?

Quali soluzioni deve adottare l’Azienda?

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SECONDO SCENARIO. L’INSOSTENIBILE LEGGEREZZA DELL’ESSERE IN CONFLITTO DI INTERESSI

In una grande Azienda sanitaria il Direttore Generale ha, con propria deliberazione, deliberato la composizione di alcuni organi tecnici che si occupano della valutazione della disabilità.

corrotto ma competenteIn uno di questi è stato nominato un medico specialista, noto nella comunità professionale avendo per molto tempo lavorato nella locale struttura pubblica.

Attualmente è pensionato.

Al momento dei fatti, presta attività di lavoro (libero-professionale) in una struttura socio-sanitaria privata, convenzionata con l’Azienda sanitaria per una certa attività riabilitativa che consente la fornitura diretta di presidi ed ausili di una certa tipologia.

L’utente che accede all’U.O. dell’Azienda per chiedere il riconoscimento della disabilità è tenuto a presentare una domanda/istanza.

La domanda deve essere corredata da un certificato medico specialistico in cui si attesta l’esistenza dei requisiti oggettivi che danno titolo alle prestazioni economiche previste dal sistema di welfare ed alla fornitura di presidi e di ausili indicati dal Nomenclatore tariffario.

corrotto ma competenteMolte delle domande che arrivano, patrocinate da un Associazione rappresentativa delle persone disabili, sono istruite con un certificato medico redatto da quel medico specialista, su carta intestata della struttura socio-sanitaria convenzionata con l’Azienda.

MANDATO DEL LAVORO IN GRUPPO.

Identifica la RETE DI RELAZIONI che lega i protagonisti (persone fisiche e giuridiche del caso:

  • Medico in pensione
  • Azienda sanitaria
  • Azienda privata convenzionata
  • Associazione dei disabili
  • Disabili

Identifica gli INTERESSI PRIMARI dell’azienda sanitaria e della struttura socio-sanitaria convenzionata e dell’Associazione

Identifica gli INTERESSI SECONDARI del medico protagonista del caso

Identifica gli INTERESSI SECONDARI degli utenti che si rivolgono al medico per ottenere la certificazione e che devono successivamente acquistare presidi ed ausili

Secondo voi il medico si trova in una situazione di conflitto di interessi?

Se sì, quale tipologia di conflitto di interessi? («potenziale», «reale», «apparente»)

Se sì, da cosa dipende il rischio derivante dall’(eventuale) conflitto di interessi?

  • Dalla rete di relazioni
  • Dagli interessi primari in gioco
  • Dagli interessi secondari in gioco
  • Dal ruolo del medico

Secondo voi, quali interessi, invece, convergono?

  • Gli interessi dell’azienda sanitaria e dell’azienda convenzionata
  • Gli interessi del medico e gli interessi dell’azienda sanitaria
  • Gli interessi dell’Associazione e gli interessi dei disabili
  • Gli interessi dell’Associazione e gli interessi dell’Azienda convenzionata

Quali soluzioni deve adottare il medico specialista?

Quali soluzioni deve adottare l’Azienda?

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Licenza Creative Commons
Quest’opera è distribuita con Licenza Creative Commons Attribuzione – Non commerciale 4.0 Internazionale.

 

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MUNUS e RE-MUNER-ATIO, ovvero il rischio di corruzione che si cela dietro la chiusura di un credito relazionale

di Massimo Di Rienzo e Andrea Ferrarini

Carissimi lettori di @spazioetico. In questo articolo ci occupiamo di uno dei meccanismi più ambigui attraverso cui si manifesta il fenomeno corruttivo e si instaurano i conflitti di interessi tra individui e tra individui e organizzazioni: il DONO.

Quando ci siamo trovati ad approfondire, qualche anno fa, l’articolo 4 del codice di comportamento dei dipendenti pubblici (divieto di accettazione di regali o altre utilità) abbiamo avuto l’impressione di trovarci di fronte, in qualche modo, alla storia dell’umanità.

Vi sembra di esagerare? Allora seguiteci e vedrete che non ve ne pentirete!

Dunque, esistono almeno quattro diverse prospettive attraverso cui si può osservare la dinamica relazionale che si instaura attraverso un dono.

Si possono tipizzare inserendole all’interno di due macro-categorie:

  • Dono che APRE UN CREDITO RELAZIONALE (che noi chiameremo “MUNUS“)
  • Azione che CHIUDE UN CREDITO RELAZIONALE (che noi chiameremo “RE-MUNER-ATIO‘”)

MUNUS è una parola latina. E’ una di quelle parole complesse che ci facevano impazzire quando eravamo chiamati a svolgere il compito di latino perché, quando andavi a vedere sul vocabolario, avevano almeno dieci significati diversi. In buona sostanza, MUNUS ha a che fare con l’OBBLIGO A REMUNERARE che il donatario percepisce quando accetta un dono o altra liberalità. MUNUS, però, significa anche “FUNZIONE” o, meglio “ESERCIZIO DI UNA FUNZIONE” specie se pubblica. Strano vero? Vedrete che alla fine dell’articolo si capirà bene perché. Per ora ci basti sapere che, allo stesso tempo, MUNUS significa “dono che crea obbligo” e “funzione o servizio”.

La RE-MUNER-ATIO è il momento finale della particolare relazione che il dono “interessato” instaura tra DONANTE e DONATARIO, quando, cioè, il dono diventa esigibile. La RE-MUNER-ATIO, a sua volta, può essere “ambientata” in uno scenario di vita PERSONALE o PROFESSIONALE.

Per non perderci fin da subito, proviamo a fare degli esempi di MUNUS (dono che crea credito relazionale) proposto ed accettato nell’ambito della SFERA PERSONALE e che viene “esatto” (participio passato di “esigere”, (ctrl su https://it.bab.la/coniugazione/italiano/esigere).

1. Il signor DANTE regala alla dottoressa DONATA un mazzo di rose, sperando che lei gli conceda un appuntamento.

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Ora, se riusciamo ad andare oltre il lecito sospetto che un tale dono instaura nella mente delle donne, allora osserveremo una transazione del tutto neutra, dal momento che il MUNUS crea credito relazionale nell’ambito esclusivo della sfera personale.

2. Il signor DANTE regala alla dottoressa DONATA un corso ECM, sperando che la dottoressa DONATA acquisti i suoi farmaci.

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Assai più interessante, vero? Qui siamo nell’ambito esclusivo della SFERA PROFESSIONALE in cui il MUNUS apre, quasi sempre, un credito relazionale che attende di essere remunerato in futuro. In questo caso, peraltro, tutto si svolge nell’ambito professionale sia del donante che del destinatario.

3. Il signor DANTE assume il figlio della dottoressa DONATA, per vincere il bando di gara di cui la dottoressa DONATA è RUP.

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Ed eccoci nella più ambigua delle transazioni che hanno come sfondo un dono. Il MUNUS si attiva sulla SFERA PERSONALE, ma il credito relazionale viene esatto nell’ambito della SFERA PROFESSIONALE.

Pertanto, se dovessimo visualizzare tali dinamiche, avremmo questa immagine:

DONO_4

Speriamo ora sia più chiaro e andiamo avanti. Sì, perché, chissà se ci avete fatto caso, manca ancora una transazione, cioè, quando il MUNUS, cioè il credito relazionale, nasce in ambito professionale e si scarica nella sfera personale.

Sembra strano vero? Un credito relazionale che si perfeziona nella sfera professionale. Esiste davvero?

E’ qui che entra in gioco il secondo significato di MUNUS, cioè “FUNZIONE“.

Per capire questa interessantissima dinamica non ce la possiamo cavare con un piccolo esempio. Questa transazione richiama una tradizione storico-culturale amplissima e richiede un tuffo in un vero e proprio “DILEMMA ETICO“.

 


Il DILEMMA ETICO DI FRANCESCA

Marta

 

Francesca è un’infermiera che lavora nel carcere di Caciucco.

Si occupa di varie cose, tra cui la somministrazione della terapia per i detenuti che ne hanno bisogno, di assistenza nel corso delle visite mediche e di somministrazione del metadone.

 

Marta

L’attività di somministrazione del metadone è la più stressanteSpesso i detenuti le chiedono di aumentare la dose di metadone che gli spetta.

Addirittura, alcuni le hanno chiesto di aiutarli a smerciare il metadone all’esterno del carcere.

Lei non si è mai fatta coinvolgere in queste vicende, ma sente il peso particolare di quel compito così complesso.

 

detenuto

Forse anche per questo, si è affezionata ad un detenuto, Vincenzo, che non le ha mai chiesto niente di più che la dose spettante.

Nel corso dei loro incontri Vincenzo le ha raccontato la sua provenienza. Il padre gestisce un ristorante/albergo e, nonostante la tossicodipendenza, sono ancora molto legati. Vincenzo questa volta vuole dimostrare al padre di potercela fare.

Marta

 

Francesca prende a cuore la vicenda umana di Vincenzo e, dal momento che conosce una educatrice all’interno di una comunità di recupero, lo aiuta a svolgere i colloqui di inserimento.

 

 

Alla fine Vincenzo ottiene il provvedimento di inserimento in comunità ed esce dal carcere.

vincenzo.pngAll’atto della comunicazione del formale inserimento in comunità, il padre di Vincenzo contatta Francesca per testimoniarle il suo senso di gratitudine, sia per l’attenzione ricevuta da Vincenzo durante i difficili giorni della carcerazione, sia avendogli indicato la comunità terapeutica, infine, per averlo accompagnato e sostenuto nei colloqui di inserimento.

Marta

 

Francesca lo ringrazia ma gli spiega che ha fatto solo il suo dovere.

 

 

vincenzo.png

 

Il padre di Vincenzo la saluta lasciandole intendere che il suo ristorante è a sua disposizione e sarebbe assai felice di poter in qualche modo ricambiare quanto fatto da Francesca.


 

Ecco come si forma l’obbligo a ricompensare. Ed ecco svelato il secondo significato della parola MUNUS. Talvolta l’esercizio di una funzione (pubblica) ingenera nell’animo del destinatario un obbligo morale a ricompensare. L’atto amministrativo ovvero la prestazione prestata in ambito pubblico viene vissuta dal destinatario non come la corretta esecuzione di un lavoro peraltro già retribuito attraverso l’imposizione fiscale, ma come un dono che impone una ricompensa. Pertanto, il MUNUS, cioè il credito relazionale, si apre nell’ambito della sfera professionale (pubblica) ma viene esatto nell’ambito della sfera personale.

Il nostro ordinamento non ama tali transazioni, in particolar modo se a porle in essere è un dipendente pubblico e se la RE-MUNER-ATIO è oggetto di una esplicita o implicita richiesta.  La regola che governa questo scenario è l’articolo 4 comma 2, seconda parte, del Codice di Comportamento dei dipendenti pubblici:

“In ogni caso, indipendentemente che il fatto costituisca reato, il dipendente non chiede, per sé o per altri, regali o altre utilità, neanche di modico valore a titolo di corrispettivo per compiere o per aver compiuto un atto del proprio ufficio“.

Come potete notare, in questi casi, quando cioè la richiesta proviene dall’agente pubblico, viene esclusa anche la soglia del modico valore (150 euro), proprio perché qui non si tratta dei doni che APRONO un credito relazionale in ambito personale o professionale. Qui si tratta dei doni che CHIUDONO crediti relazionali e che hanno a che fare con la sfera professionale pubblica, cioè, con il “compiere o l’aver compiuto un atto del proprio ufficio”. Ora capite perché MUNUS significa anche “FUNZIONE”?

Dove è il dilemma? Ovviamente, dal momento che non si ravvede alcun “interesse secondario” di Francesca, cioè, dell’agente pubblico, il rischio di chiusura dell’asimmetria relazionale è basso.

Ma guardate cosa succede se inseriamo un interesse secondario “pompato” da un forte interesse guida: il senso di colpa.

 


Passa circa un anno dagli eventi.

figlio_Francesca.pngFrancesca ha un figlio, Daniele, che ha avuto da una precedente relazione purtroppo interrottasi molto tempo prima. Lo ha tirato su da sola con grandi sacrifici senza mai chiedere niente a nessuno.

Ora Daniele ha 10 anni. E’ l’ultimo anno delle scuole primarie e Francesca vuole regalargli una bellissima festa di compleanno.

Il problema è che non può spendere molto.

MartaCi pensa e ci ripensa a quella festa. Daniele se la meriterebbe. Ogni anno chiede alla madre di poter invitare i suoi amici di scuola e lei è sempre costretta a inventarsi una scusa.

Quest’anno proprio non se la sente. Ripensa alle parole del padre di Vincenzo. Alla fine prende il telefono in mano e lo chiama.

Lo saluta calorosamente e riceve un altrettanto caloroso saluto dal padre. Gli spiega che lo ha chiamato per farsi dare aggiornamenti sul percorso in comunità di Vincenzo.  vincenzo.png

 

 

 


 

Ed ecco manifestarsi il dilemma. Un bel dilemma, si direbbe.

dono_dilemma.jpg

Gli interessi spingono e lo scenario è ideale affinché si manifestino pesanti bias cognitivi, cioè errori di valutazione o ricostruzione parziale di scenari così che l’agente pubblico si potrebbe convincere che la sua condotta non è il alcun modo commendevole e continuare a percepirsi come onesto (cfr. “La disonestà delle persone oneste“), anche se si sta violando una regola di comportamento.

In effetti, la regola del codice di comportamento afferma che solo in presenza di una RICHIESTA dell’agente pubblico si perfeziona tale spiacevole fattispecie. Francesca potrebbe essere portata, nel corso della sua valutazione, a non ritenere che quel comportamento (richiedere un’utilità) sia sbagliato. Del resto è stato lo stesso padre di Vincenzo a proporlo. Oltretutto, se non richiedesse quell’utilità il padre di Vincenzo ci rimarrebbe male. Secondo questo ragionamento, quindi, lei dovrebbe esclusivamente fare attenzione al fatto che l’offerta del padre di Vincenzo non esorbiti i 150 euro, così come stabilisce la prima parte del comma 2  dell’articolo 4 del Codice di Comportamento dei dipendenti della PA:

“Il dipendente non accetta, per sé o per altri, regali o altre utilità, salvo quelli d’uso di modico valore effettuati occasionalmente nell’ambito delle normali relazioni di cortesia”.

Purtroppo si sbaglia. Per come funziona il MUNUS e la RE-MUNER-ATIO, la semplice azione del prendere in mano il telefono e chiamare il padre di Vincenzo perfeziona, attraverso un “comportamento concludente”, la dinamica della RICHIESTA (implicita). Francesca, infatti, sa benissimo (oppure è in grado ragionevolmente di sapere) che il padre di Vincenzo tornerà alla carica con il suo “obbligo morale da spendere”, cioè la remunerazione del credito relazionale che si è aperto con lo svolgimento da parte di Francesca del MUNUS (esercizio della funzione).

Si tratta del momento in cui il credito relazionale diventa “esigibile” anche agli occhi dell’agente pubblico, che sono in questo momento offuscati dalla pressione esercitata dall’interesse-guida, cioè dal senso di colpa che lei vive nei confronti del figlio. 

Possiamo discutere sulla formazione del MUNUS. Fino a che punto l’obbligo sorge in base ad una funzione correttamente svolta? Se osserviamo bene, infatti, Francesca effettua tre diverse azioni che vengono puntualmente percepite dal padre di Vincenzo e che fanno sorgere il suo obbligo a remunerare. Quando il padre di Vincenzo contatta Francesca per testimoniarle il suo senso di gratitudine, fa esplicito riferimento: 

  • all’attenzione ricevuta da Vincenzo durante i difficili giorni della carcerazione,
  • all’indicazione della comunità terapeutica,
  • all’accompagnamento e al sostegno nei colloqui di inserimento.

La funzione (il MUNUS) di Francesca si dovrebbe limitare solo al primo dei punti elencati. L’indicazione della comunità di riferimento è un “orientamento al privato” e non è un comportamento appropriato in sede pubblica, mentre l’accompagnamento e il sostegno è una condotta che, nonostante sia meritevole da un punto di vista etico, non sarebbe opportuna visto che la relazione in ambito professionale dovrebbe sempre rimanere all’interno di limiti certi e non esorbitare proprio perché si rischia di innescare dinamiche ambigue.

Tuttavia, anche se il comportamento di Francesca si limitasse a svolgere esclusivamente il proprio compito, probabilmente il MUNUS (credito relazionale) si formerebbe ugualmente.

E’ qui che dobbiamo passare a discutere dell’aspetto storico-culturale di questa strana ma affascinante dinamica relazionale. In effetti, se ci pensate, il “compimento di un atto del proprio ufficio” può innescare l’obbligo morale a ricompensare in molti altri ambiti del lavoro pubblico. Nella prevenzione della corruzione, ad esempio, facciamo riferimento ad una particolare “area a rischio”, cioè quella dei provvedimenti ampliativi della sfera giuridica del destinatario“, sia che essi siano:

  • privi di effetti economici diretti ed immediati per il destinatario“,

ma ancor di più se:

  • con effetti economici diretti“.

Nella prima categoria si fa riferimento, ad esempio, alle autorizzazioni o alle concessioni che permettono a soggetti privati o ad operatori economici di svolgere ulteriori attività e quindi di “ampliare” una casa o un’attività con ampliamento anche del business.

Nella seconda categoria si fa riferimento ai contributi economici erogati a persone o organizzazioni che, ovviamente, migliorano il proprio stato economico, ad esempio, riducendo il rischio di povertà oppure permettendo ad associazioni civiche di funzionare e svolgere i propri obiettivi sociali. 

In questi casi, il MUNUS, cioè l’esercizio di una funzione pubblica, per il solo fatto che sia esercitato e senza ulteriori benefici aggiuntivi, genera comunque un vantaggio nei confronti del destinatario, diretto o indiretto. 

La dinamica, come sembra chiaro, si presta ad attivare un’asimmetria relazionale. Il funzionario pubblico è percepito dal destinatario come “colui che può generare un vantaggio“, anche se non fa altro che svolgere correttamente il suo lavoro. L’ordinamento, attraverso l’articolo  4 comma 2 seconda parte, intende scongiurare che il dipendente pubblico ABUSI di tale asimmetria, permettendosi implicitamente o esplicitamente di ottenere un vantaggio, cioè di soddisfare un proprio interesse secondario.

L’origine storica di questa regola è davvero interessante. Ora proveremo a riscriverla cambiando il protagonista e alcuni complementi. Prima la regola che abbiamo nel nostro codice, poi una nostra variazione. 

“In ogni caso, indipendentemente che il fatto costituisca reato, il DIPENDENTE non chiede, per sé o per altri, regali o altre utilità, neanche di modico valore a titolo di corrispettivo per compiere o per aver compiuto un atto del proprio ufficio”.

“In ogni caso, indipendentemente che il fatto costituisca PECCATO, il SACERDOTE non chiede, per sé o per altri, DECIME o altre utilità, neanche di modico valore a titolo di corrispettivo per SOMMINISTRARE o per aver SOMMINISTRATO un SACRAMENTO”.

Di cosa stiamo parlando? Di una rivoluzione culturale profondissima avvenuta in Europa nel 16esimo secolo: la riforma luterana.

Il MUNUS sacerdotale generava credito relazionale dal momento che l’ampliamento della “sfera religiosa” del credente cattolico si perfezionava (e si perfeziona ancora) nella somministrazione del sacramento.

La posizione di asimmetria relazionale del sacerdote deriva dal fatto che la Chiesa, come quasi tutte le organizzazioni religiose è detentrice della più profonda “asimmetria informativa” che si sia mai conosciuta, un’informazione che tutti cercano ma che nessun sembra davvero avere: “cosa succede dopo la morte?“. Ebbene, le religioni tendono a risolvere tale asimmetria informativa in cambio di obbedienza e conformità alla morale che esse stesse dettano o esprimono. Il potere informativo si traduce in asimmetria relazionale. Per un credente cattolico del sedicesimo secolo, ad esempio, la somministrazione dell’estrema unzione ad un proprio familiare, rappresentava la certezza, per quell’anima, dell’entrata nel Regno dei Cieli. La vita terrena rappresentava solo una piccola parte del tragitto universale delle anime ed il sacerdote, con la propria intermediazione, poteva scongiurare un destino atroce ed eterno. 

Immaginate che tipo di MUNUS (credito relazionale) offriva tale asimmetria. Lutero si scagliò contro  una pratica, quella della mercificazione delle indulgenze che, quando veniva abusata, mercificava la stessa funzione sacerdotale. La Chiesa protestante tagliò ogni intermediazione tra il credente ed il Divino. Non solo i sacerdoti, ma anche i Santi vennero eliminati. Una profonda e radicata tradizione culturale, non priva di pratiche altrettanto controverse, prese piede in Nord Europa e poi in Nord America. 

Il MUNUS, cioè la funzione (pubblica), viene percepito dal destinatario come MUNUS (dono che impone un obbligo). Si genera un credito relazionale che si scarica nell’ambito della sfera personale. L’agente pubblico che esercita la funzione, in presenza di un interesse secondario, richiede (esige) una RE-MUNER-ATIO, cioè una ricompensa per l’ufficio svolto.

Il meccanismo si perfeziona e dà vita a quello che i latini chiamavano “PRINCIPIO DI RECIPROCITA’“. Un meccanismo che, se va in porto, genera un evento corruttivo.  Se Francesca richiederà di organizzare il compleanno del figlio dal padre di Vincenzo, contribuirà a rafforzare nell’opinione pubblica la percezione che chi opera in quella organizzazione può ottenere intollerabili vantaggi, nuocendo gravemente alla reputazione dell’Ente.  Inoltre, contribuirà a rafforzare una cultura diffusa tra la comunità locale per cui sembra essere un atto dovuto il “doversi sdebitare” a seguito dell’esito positivo di una prestazione/procedimento amministrativo. Infine, un interesse privato (secondario) inquina il processo amministrativo pubblico e lo distorce.

In conclusione, l’esito di un procedimento amministrativo o di una prestazione svolta in ambito pubblico (MUNUS) può essere visto dal destinatario come un “dono” (MUNUS) da parte di chi, nei suoi confronti, detiene un potere o è in una posizione di “ASIMMETRIA RELAZIONALE”. 

Nel destinatario sorge l’obbligo ad offrire un sacrificio necessario ad ingraziarsi il dipendente. Oppure, una volta ricevuto l’atto, anche se nulla è dovuto in cambio, sorge nel destinatario un obbligo morale a sdebitarsi. E’ la cultura dell’ex voto (se l’offerta del dono antecedente all’atto) e del “per grazia ricevuta” (se l’offerta del dono è successiva all’atto) come remunerazione per un dono che si vuole ricevere o che si è ricevuto dalla “divinità”.

Come vedete tutto questo fa parte di una cultura antichissima. Nell’analisi del contesto esterno potremmo, in effetti, indagare il contesto culturale nel quale un’organizzazione pubblica è immersa. Molti ambiti locali italiani sono immersi in questa tradizione e non solo al Sud d’Italia. Noi siamo, generalmente e con varie eccezioni, dei “contro-riformati“. Torquemada, con la sua oscura presenza, ha ristabilito le vecchie gerarchie (con le relative potentissime asimmetrie).

Purtroppo non riconosciamo subito il rischio che emerge dietro l’asimmetria relazionale che generiamo quando svolgiamo una funzione pubblica, oppure, siamo culturalmente più indulgenti nell’abusare di tale asimmetria o nell’esserne vittime.

Per questo è così importante che la “formazione sulla prevenzione della corruzione” si concentri sui crediti relazionali e sulle transazioni ambigue, che sono, peraltro, assai più interessanti da studiare e da approfondire delle transazioni esplicite, cioè dei patti corruttivi.

Crediamo sia opportuno iniziare ad utilizzare nuove parole nell’anticorruzione: ad esempio, la locuzione “credito relazionale” è di grande impatto esplicativo su molte dinamiche presenti nel lavoro pubblico e che generano rischi di corruzione. Lo studio del MUNUS, nel suo duplice significato, chiarisce enormemente molte dinamiche che spesso osserviamo ma che non siamo in grado di decodificare.

Lo studio del DONO e della sua meravigliosa ambiguità ci spinge a costruire modelli più sofisticati di lettura ed interpretazione del’umano comportamento e di quella feroce guerra interiore che chiamiamo CORRUZIONE

 

 


Per approfondimenti sul DONO e sul divieto di accettazione, consulta anche questo articolo: Il divieto di accettare doni, regali e utilità. Una regola che viene da lontano – (art. 4 Codice di Comportamento PA) 


 

L’immagine che apre l’articolo raffigura i principali fautori della Riforma protestante. In primo piano vediamo i riformatori che discutono le grandi questioni teologiche poste dai loro scritti. Essi provengono da tutta Europa e sono vissuti in periodi diversi: i tedeschi Lutero, Ecolampadio, Melantone, l’alsaziano Bucero, gli svizzeri Zwingli e Bullinger, i francesi Calvino e Teodoro de Beza, lo scozzese Knox, lo slavo Flacco Illirico, gli italiani Vermigli e Zanchi, gli inglesi Wyclif e Perkins, i boemi Hus e Girolamo da Praga. L’immagine è: Il Candeliere, di Carel Allard, seconda metà del XVII secolo.


 

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Escursioni d’autunno: il rumore sordo e prolungato della battaglia (le tre dimensioni del whistleblowing)

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di Massimo Di Rienzo & Andrea Ferrarini.

Quando l’estate finisce ed arrivano le piogge, capita di essere presi dalla nostalgia. E’ successo anche a noi di @spazioetico. Che abbiamo deciso di ritornare sulle tracce di temi che ci sono molto cari: l’accesso civico generalizzato e il whistleblowing. Anche l’autunno può dare buoni frutti! Buona lettura (e non dimenticate l’ombrello!)

Chi ci ha seguiti nella nostra prima Escursione d’Autunno si ricorderà della triste sorte toccata a Paolo Pivella e Ines Ingamba, due whistleblower inconsapevoli che vengono puniti per avere segnalato una situazione a rischio di corruzione. E forse starà ancora ragionando (ce lo auguriamo) su come si possa evitare di standardizzare il whistleblowing, riducendolo ad un semplice problema organizzativo: adottare canali di segnalazione riservati e procedure per la tutela dell’identità dei segnalanti.

Sia chiaro: anche secondo noi è importane che l’identità di un whistleblower non sia resa nota per evitare il rischio di ritorsioni. Negli ultimi anni gli sforzi (anche sul piano tecnologico) si sono concentrati proprio in questo senso: anche ANAC ha adottato una propria piattaforma, che utilizza un protocollo di crittografia che garantisce il trasferimento di dati riservati e che consente al segnalante di “dialogare” con l’autorità. Si tratta, indubbiamente, di iniziative fondamentali, per garantire la sicurezza di che segnala. Tuttavia, non bisogna dimenticare che molti whistleblower scelgono di denunciare apertamente. Proprio come il personaggio del seguente caso.


1. Fregovie Spa.

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La nostra storia si svolge nel cuore della penisola ditaliana, una buffa penisola a forma di mano che si allunga nel Mar Mediterribile e sembra fare il solletico alle sue acque. La Repubblica Ditaliana, essendo molto piccola, è suddivisa in sole due regioni: La RUBERIA, il cui capoluogo è Porto Brigante; e la FREGOZIA, il cui capoluogo è Barattopoli.

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Il protagonista della nostra storia si chiama Guido Guardiani e lavora da molti anni alle dipendenze della Fregovie Spa, una società controllata dalla Regione Fregozia, e che si occupa della gestione del trasporto pubblico regionale. Il dott. Guardiani lavora nell’Ufficio Audit Interni della società e svolge, periodicamente, verifiche sulla gestione dei processi aziendali.

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La Fregovie Spa non è una società molto efficiente: i suoi treni sono vecchi e la manutenzione dei binari e degli scambi è pessima. Ogni tanto capita che qualche treno si fermi per un guasto in mezzo alla campagna, sempre che non sia già deragliato uscendo da qualche sgangherata stazione!

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Il trasporto regionale della RUBERIA è talmente noto per la sua pericolosità e inefficienza, che gli abitanti dell’altra regione, la FREGOZIA, se devono andare in RUBERIA, preferiscono usare l’automobile, intasando le autostrade della Repubblica Ditaliana!

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Ma all’Ufficio Audit Interni della Fregovie Spa i conti non tornano: a fronte degli scarsi investimenti in manutenzione e acquisto di nuovo materiale rotabile, i costi di gestione della società sono molto alti, soprattutto per quanto riguarda le spese per il personale e per i membri del Consiglio di Amministrazione. Guido Guardiani viene quindi mandato dal suo dirigente a svolgere delle approfondite verifiche sui flussi finanziari della società.

corrotto ma competente

Scartabellando tra buste paga, estratti conto bancari, ordini, contratti, fatture e scontrini, il dott. Guardiani si accorge ben presto che i rimborsi spese del personale sono spesso gonfiati… ma soprattutto si accorge che il presidente della società, il dott. Lucio Lestofanti, ha commesso delle gravissime irregolarità: per anni si è fatto rimborsare due volte le bollette dei suoi 3 telefoni aziendali, nonché una serie di pranzi e cene al ristorante presso località di vacanza. Emergono anomalie anche nell’utilizzo delle carte di credito aziendali, usate per pagare scommesse sportive e l’abbonamento alla pay tv, nonché la visione di una serie di film pornografici.

Guido Guardiani presenta al suo dirigente i risultati della sua indagine interna. Il dirigente, sconcertato, decide di inviare un report alla Direzione e al Consiglio di Amministrazione.

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La reazione dei vertici aziendali non si fa attendere, ma non è quella auspicata dall’Ufficio Audit Interni: il Consiglio di Amministrazione, anziché denunciare il proprio Presidente, convoca il dirigente, chiedendogli di insabbiare il caso, per evitare un grave danno all’immagine della società: “Chi siamo noi per mettere in dubbio l’onestà del dott. Lestofanti, che da tanti anni è alla guida della Fregovie Spa?” chiedono i consiglieri al dirigente. Lui rimane senza parole e, tornato in ufficio, chiama Guido Guardiani, per chiedergli di riscrivere il report. Guido Guardiani protesta ma il dirigente, senza scomporsi, ricorre ad un illuminante paragone: “Caro Guido, noi siamo solo dei cani da

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guardia. E i cani da guardia non possono mordere il loro padrone“.

Ma il dott. Guardiani non ci sta: prende tutta la documentazione e decide di presentare un esposto al Tribunale di Barattopoli. Ha tre possibilità: farlo in modo anonimo, come fonte confidenziale, oppure con nome e cognome. Sceglie la terza via, quella che lo tutela di meno, perché ritiene giusto metterci la faccia. Non vuole nascondersi né avere paura. Prova indignazione e disgusto di fronte alla voracità con cui si spendono i soldi in Fregovie Spa. Lo considera un necessario atto di disobbedienza civile.

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Il dott. Lestofanti viene indagato per truffa e peculato ai danni della Regione e di Fregovie Spa. La notizia finisce sulle prime pagine di tutti i giornali (perché in Fregozia il segreto istruttorio è un segreto di Pulcinella!) Vedendosi ormai scoperto, Lestofanti si dimette dalla società e confessa di avere usato, per anni, le casse della Fregovie Spa per pagare le proprie spese personali e quelle della sua famiglia.Rossiwatching.jpg

Il dott. Guardiani, inizialmente, viene pubblicamente elogiato dalla direzione aziendale. Ma in breve tempo l’atteggiamento dei superiori e dei colleghi cambia. Nessuno vuole più avere a che fare con lui: “a fare l’audit non mandateci Guido Gola-profonda dicono gli uffici “quello per un nonnulla è capace di andare ai giornali o in tribunale!”. Anche il suo dirigente chiede che venga trasferito ad un altro ufficio, perché non vuole avere altri problemi con i vertici aziendali. Il povero dott. Guardiani viene dapprima trasferito all’Ufficio “Archeologia Ferroviaria“, un ufficio creato apposta per lui, ma che non svolge alcuna attività. E dopo circa un anno viene indotto a presentare le dimissioni


 

2. Il cuore del problema: processi, interessi e valori.

Franzoso

Sicuramente, la storia che vi abbiamo raccontato vi suonerà familiare. E’ la storia di Andrea Franzoso, il whistleblower di Ferrovie Nord Milano. Una storia tutta italiana. Anzi, tutta lombarda.

Per tutelare i whistleblower che, come Franzoso, decidono di metterci la faccia bisogna andare al cuore del problema e rispondere a queste due domande:

  • cosa induce alcuni soggetti interni alle organizzazioni a disobbedire, rompere gli schemi e segnalare irregolarità?
  • perché le organizzazioni, nella maggior parte dei casi, reagiscono violentemente a questa rottura, annientando (dal punto di vista lavorativo) il segnalante?

Che questo accada lo diamo ormai per scontato: diamo per scontato che chi parla è perduto. Ma questo potrebbe essere scontato all’interno di una organizzazione criminale! In una organizzazione pubblica le cose dovrebbero (e potrebbero) andare diversamente!

 

3. Il Triangolo del Whistleblowing

Forse una risposta alle due domande può essere rintracciata nello schema che riportiamo qui sotto: si tratta di un primo prototipo di un nuovo triangolo della corruzione, su cui stiamo lavorando da un po’ e che chiameremo Triangolo del Whistleblowing:

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Cosa suggerisce lo schema? Innanzitutto che i membri di una organizzazione sono immersi nello spazio economico, vale a dire in quella dimensione (organizzativa e simbolica) in cui sono identificati gli interessi primari dell’organizzazione (cioè gli interessi dei Principali che delegano l’organizzazione ad agire in proprio favore) gli interessi secondari coinvolti nei processi e gli obiettivi. Ma non solo! Il dipendente deve anche conformarsi alle regole e ai principi di comportamento dell’organizzazione e deve accettare l’Ethos organizzativo, cioè i valori condivisi che determinano l’appartenenza a quell’organizzazione. E lo deve fare nel rispetto del proprio spazio etico, cioè la dimensione valoriale, che definisce lo spazio dei comportamenti che non sono obbligatori in virtù di leggi o regole, ma che sono percepiti come giusti dall’individuo e/o dalla sua comunità di appartenenza, perché compatibili con una serie di valori, diritti o interessi guida

 

4. L’Ethos organizzativo

Il concetto di Ethos è molto importante e deve essere compreso chiaramente: il termine Ethos deriva dal greco ἦϑος (ethos), che significa “costume”, “abitudine”,”carattere”, ed è il termine da cui deriva la parola etica . Tuttavia in greco, ethos ha anche altri significati, apparentemente inaspettati:

  • Omero ed Esiodo usano ethos per indicare la stalla o la
    tana degli animali
  • Erodoto usa ethos con il significato di abitazione

Noi giocheremo su questa ambiguità di significato, per spiegare cos’è l’Ethos di una organizzazione. Innanzitutto, l’Ethos appartiene allo spazio delle regole, perché serve all’organizzazione per allineare i comportamenti delle persone che intervengono nei processi aziendali. Ma l’Ethos è anche un “ponte”, che rimanda allo spazio etico, perché l’Ethos è valore condiviso, che determina ciò che è giusto per l’organizzazione.
L’Ethos è, in definitiva, ciò che rende vivibile una organizzazione. Senza l’Ethos, infatti, l’organizzazione diventerebbe un luogo in cui le persone, come automi, eseguono operazioni prive di senso.

 

5. Lo spazio etico

Ma le persone devono anche fare i conti il proprio spazio etico. Lo spazio etico delle sta in mezzo tra lo spazio economico (quello che conviene fare) e lo spazio delle regole (quello che bisogna fare). I dipendenti di una organizzazione sono chiamati ad allineare il proprio spazio etico allo spazio delle regole. E a contribuire a realizzare i processi coinvolti nello spazio economico dell’organizzazione. Fare questo non è sempre facile: il dipendente deve rinunciare a qualcosa. In qualità di agente dell’organizzazione è chiamato a mettere da parte alcuni dei suoi interessi secondari e anche alcuni dei suoi valori. Per esempio, una persona che lavora per una azienda petrolifera deve accettare che la propria azienda, in nome del business (spazio economico) promuova attività che hanno un impatto negativo sull’ambiente.

Lo spazio etico delle persone deve essere molto flessibile, perché nella maggior parte dei casi, l’allineamento tra spazio economico, spazio etico e spazio delle regole ha luogo. Tuttavia, la flessibilità delle persone ha un limite! E in certi casi è necessario introdurre dei correttivi. Certe normative (la normativa sull’IGV, per esempio) prevedono la possibilità dell’obiezione di coscienza: il dipendente può astenersi da svolgere attività incompatibili con il suo spazio etico.

Il principale limite nell’adattamento di un individuo all’organizzazione è dato dai valori non negoziabili. Valori fondamentali, in cui l’individuo si identifica a tal punto, da non poterli ignorare. Sono i valori non negoziabili che spingono i whistleblower a denunciare e ad esporsi in prima persona.

 

6. Il cortocircuito tra spazio etico e spazio delle regole.

Quando il dipendente di una pubblica amministrazione si accorge che l’Ethos organizzativo del suo ente è incompatibile con valori che lui ritiene non negoziabili (o con interessi pubblici o diritti che per lui hanno valenza assoluta), si determina un corto circuito tra spazio etico e spazio delle regole. Il dipendente, infatti non può rinunciare ai propri valori, ma non può nemmeno cambiare da solo l’Ethos organizzativo.

E’ così che si verifica il corto circuito: l’organizzazione appare, ai suoi occhi, come un luogo non più abitabile e lui reagisce rompendo lo spazio delle regole. Può darsi che l’organizzazione abbia anche delle procedure per ricevere le sue segnalazioni. Ma lui potrebbe non usarle, perché ormai non si fida più dell’organizzazione.

Dall’altra parte, l’organizzazione reagisce alla segnalazione cercando di espellere il whistleblower. E, dal suo punto di vista, ha tutte le ragioni per farlo: il segnalante ha rotto lo spazio delle regole e le regole servono per gestire i processi.

 

7. “Il rumore sordo e prolungato della battaglia” (cit. M.Foucault)

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Descritti in questo modo, whistleblower e organizzazione sembrano due animali feriti che lottano uno contro l’altro per la propria sopravvivenza. Se si va oltre la visione, un po’ naive, del whistleblower come vedetta civica e paladino della giustizia, che combatte contro l’organizzazione corrotta; è questo che emerge: un corto circuito tra uomo e organizzazione, una incompatibilità tra sistemi. E la scelta del whistleblowing si rivela in tutta la sua forza di atto di rottura violenta, di rivoluzione, di disobbedienza. Andrea Franzoso ha raccontato la sua storia in un libro, che si intitola proprio “Il Disobbediente” .

Come è possibile gestire queste dinamiche? E’ difficile dirlo. Si potrebbe cominciare, chiedendosi come viene costruito oggi lo spazio delle regole (e soprattutto l’Ethos) delle pubbliche amministrazioni italiane. Qualcuno avrà già pronta la risposta: “la Costituzione, le leggi e il codice di comportamento dei dipendenti pubblici”. Ma le leggi e i codici sono carta. Sono solo parole. Invece, le organizzazioni sono fatte da persone. Quali soggetti definiscono l’Ethos delle organizzazioni pubbliche. Gli organi di indirizzo? I Dirigenti? I funzionari? I cittadini?

La nostra impressione è che l’Ethos sia influenzato dallo spazio economico: dalle relazioni di potere e dagli interessi pubblici e privati (a volte molto potenti) con cui si interfaccia la pubblica amministrazione. La nostra impressione è che la pubblica amministrazione abbia un Ethos poco autonomo, incapace di sollevarsi al di sopra degli interessi. E che non sia capace di tenere sotto controllo il proprio Ethos e le proprie regole. E che non si accorga del momento in cui viene colonizzata dagli interessi secondari, diventando un luogo invivibile.
Forse la soluzione è democratizzare il processo di costruzione dell’Ethos, fare manutenzione e tenere in considerazione i valori non negoziabili delle persone.

 

8. Le conclusioni delle conclusioni

Insomma, se siete arrivati al termine della lettura dei nostri post sul whistleblowing, vi sarete resi conto che il percorso è ancora lungo e faticoso. Il nostro Paese è davanti ad un bel dilemma, che rappresentiamo nella seguente immagine.

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Da una parte ANAC e i giudici amministrativi cercano di creare una cultura del Wistleblowing che si fondi su una reale assunzione di responsabilità e che scongiuri fenomeni distorsivi, soprattutto in un contesto come quello italiano. Per fare ciò hanno bisogno di definire limiti precisi, percorsi e canali facilmente distinguibili, definire chiaramente gli interessi da promuovere. 

Dall’altra, il mondo reale del whistleblowing che si manifesta attraverso molteplici e mutevoli forme. Occorre considerare, da questo punto di vista, che quasi ogni giorno osserviamo fenomeni di evidente e pesante ritorsione nei confronti di chi segnala o denuncia, sia che stia utilizzando canali formali, sia che si rivolga ai canali informali (ad esempio, ai media). 

Come trovare il giusto equilibrio? Temiamo che questo dilemma ci accompagnerà per molto tempo, generando effetti che spesso non comprenderemo pienamente. Tuttavia, il whistleblowing, extrema ratio della strategia di prevenzione della corruzione, resta un fenomeno di grande interesse e di assoluta centralità nel panorama delle misure di mitigazione del rischio corruttivo e di contrasto effettivo alla corruzione.


 

 

P.S. Questo post è collegato al seguente:

…dove illustriamo due sentenze (una del T.A.R., l’altra della Cassazione) che hanno stabilito che, in materia di Whistleblowing, “l’abito fa il monaco”: non conta tanto il contenuto della segnalazione, ma l’atteggiamento o l’intenzione del segnalante, in due parole la sua DIMENSIONE SOGGETTIVA. Indagare l’anima del segnalante potrebbe non essere facile e non essere nemmeno in linea con le (future) direttive europee.

e al post:

…dove ipotizziamo che la segnalazione di un illecito, una volta che si è verificato, non è un problema organizzativo. E’ un problema etico. E i valori non possono essere addomesticati. Possono solo essere coltivati.

 

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