SPAZIOETICO ASSOCIAZIONE PROFESSIONALE

lo spazio dei comportamenti non esigibili per legge (Lord Moulton)

Archivi Categorie: Clima etico

Dialogo di Spazioetico sullo spazio etico

buco nero

Prima foto di un buco nero (2019)

 

Andrea: Caro Massimo cos’è lo spazio etico? Noi ci chiamiamo Spazioetico e abbiamo studiato molti fenomeni: la corruzione, il conflitto di interessi, le politiche di trasparenza … Però lo spazio etico è rimasto sempre sullo sfondo. Come se fosse qualcosa di assodato e insondabile…

Massimo: E’ lo spazio dei comportamenti non esigibili per legge, come suggerito da Lord Moulton. In un articolo del 1924 (Law and MannerJohn Fletcher Moulton immagina una terra di mezzo che si estende tra la legge e la libertà assoluta: è il dominio delle manners, cioè delle buone maniere, lo spazio del “fare ciò che dovresti fare, anche se non sei obbligato a farlo“. 

Andrea: Sì, ma Lord Moulton non ci dice cos’è lo spazio etico, ma soltanto cosa le persone fanno dentro lo spazio etico. Nello spazio delle regole le persone sono vincolate dalla legge. Nello spazio della libertà assoluta le persone non hanno vincoli, ma non agiscono nemmeno in modo arbitrario: agiscono per realizzare i propri interessi e soddisfare i propri bisogni. Nello spazio etico, invece, le persone si auto-limitano. Ma come fanno a fare questo? Cosa le vincola dall’interno? 

moulton

Massimo: Sai, Andrea, io penso che lo spazio etico è come un buco nero: esiste ma nessuno può vederlo.

Andrea: Cosa intendi dire? 

Massimo: Hai presente la prima foto di un buco nero, catturata dai radiotelescopi dell’EHT nell’aprile di quest’anno?

Andrea: Certamente, quell’immagine ha fatto il giro del mondo e ovviamente il giro del Web!

Massimo: Ecco. Quella non è la foto di un buco nero. Un buco nero non si può fotografare, perché attira ogni cosa al suo interno, compresa la luce! Quell’immagine è una rielaborazione delle onde radio emesse dai gas e dalle polveri che ruotano attorno al buco nero che le sta risucchiando. Si chiama “disco di accrescimento”.

Andrea: Quindi hanno fotografato “i dintorni” del buco nero.

Massimo: Esattamente. Un buco nero influenza l’ambiente che lo circonda in modo estremo, distorcendo lo spazio-tempo e surriscaldando qualsiasi materiale intorno.

Andrea: Anche lo spazio etico potrebbe comportarsi allo stesso modo. Potremmo non vedere lo spazio etico, ma vedere i suoi effetti.

Massimo: E in che modo?

Andrea: Ipotizziamo che lo spazio etico di una persona contenga qualcosa che chiameremo “valori”: valori individuali e valori di riferimento di una comunità o di una organizzazione. Questi valori influenzano le decisioni e il comportamento delle persone.  

Massimo: Quindi i valori sono criteri che orientano le decisioni, un po’come gli interessi

Andrea: Esatto! Le decisioni delle persone potrebbero essere guidate da un misto di interessi (fare ciò che conviene) e di valori (fare ciò che è giusto). In certe situazioni gli effetti dello spazio etico si fanno sentire in modo particolarmente intenso. Una di queste situazioni sono i dilemmi etici. Quando sorge un dilemma etico, il processo decisionale si blocca: alcune decisioni, che sembrano opportune in quanto favoriscono degli interessi, non sono opportune dal punto di vista etico, perché causano la violazione di uno o più valori. 

dilemma interessi valori 

Massimo: In certi casi potrebbe verificarsi anche un conflitto tra valori: una sorta di versione etica del conflitto di interessi!

dilemma valori valori

Andrea: Il conflitto tra valori potrebbe essere alla base del Whistleblowing. Il dipendente che decide di segnalare un illecito commesso dalla propria organizzazione percepisce, probabilmente, che determinate decisioni e determinati comportamenti, compatibili con l’Ethos (cioè con i valori condivisi) della propria organizzazione non sono compatibili con i propri valori individuali, valori che sono sentiti come non negoziabili. 

dilemma ethos valori individuali

Massimo: Tuttavia esiste anche il fenomeno inverso, che sembra essere molto più diffuso: in certe situazioni le persone decidono e agiscono senza tenere in considerazione la valenza etica delle loro decisioni. Succede a tutti noi, non solo ai corrotti e ai corruttori. Gli studiosi di etica comportamentale la chiamano bounded ethicity, eticità limitata.  In Blind Spots, un libro pubblicato negli Stati Uniti nel 2011, Max Bazerman e Ann Tenbrunsel hanno mostrato in maniera brillante le cause e le conseguenze della rimozione dell’etica dai processi decisionali. 

Andrea: Quindi lo spazio etico potrebbe funzionare come un filtro di secondo livello: un primo filtro seleziona i comportamenti compatibili con gli interessi ed un secondo filtro seleziona quei comportamenti che, oltre a favorire gli interessi, sono anche compatibili con i valori. 

filtri

Massimo: Un filtro di secondo livello che, purtroppo, può essere facilmente disattivato. Ma siamo davvero sicuri, Andrea, che i valori siano in grado di orientare le decisioni e i comportamenti delle persone? Non sono piuttosto i bisogni a guidarci?

Andrea: Ma… Non saprei. Possiamo solo fare delle ipotesi. Siamo solo all’inizio della nostra ricerca. Secondo me anche i valori sono delle strategie che soddisfano dei bisogni. 

Massimo: In effetti potrebbe essere così. Attraverso lo spazio etico le persone sviluppano un determinato concetto di sé: rispettando i valori della propria comunità, per esempio, una persona può soddisfare il proprio bisogno di appartenenza; e rispettando i propri valori personali una persona può soddisfare il proprio bisogno di autonomia e di identità. Quest’ultimo bisogno è fondamentale ed è lo stesso bisogno che spinge le persone ad avere dei figli o a desiderare di cambiare il mondo … E’ il bisogno di lasciare un segno della propria esistenza. Noi lo chiamiamo bisogno di generatività. 

valori e bisogni

Andrea: Esatto! Il filtro dei valori (il filtro di secondo livello) interviene nel processo decisionale innescando dei conflitti tra bisogni. Un certo comportamento, che promuove un interesse associato ad un certo bisogno “X”, non viene selezionato perché causerebbe la violazione di un valore e la conseguente frustrazione del bisogno di appartenenza o di generatività.  

DILEMMA ETICO

Massimo: Quindi i bisogni sono un po’come la radice di un albero, da cui si genera un tronco: le strategie per soddisfare i bisogni, che si ramificano in modi diversi. Da una parte ci sono gli interessi e le relazioni che supportano gli interessi. Dall’altra parte i valori e i dilemmi etici innescati dai valori.

albero 

Andrea: E’ un’immagine suggestiva. Tuttavia, i valori non sembrano essere delle strategie particolarmente efficaci. Se gli interessi, le relazioni e i bisogni che innescano decisioni e comportamenti non etici sono particolarmente intensi (oppure se i valori non sono sufficientemente forti), allora lo spazio etico può essere messo facilmente fuori gioco! 

Massimo: Sai, Andrea, mi viene in mente una storiella, che illustra esattamente quello che stiamo dicendo…


cropped-1aIl dottor Paolo Poi è il responsabile dell’ufficio edilizia privata del Comune di Scandalo

corrotto ma competenteHa spesso a che fare con l’architetto Dario Dia, che gli presenta numerose pratiche edilizie, e nel tempo si è strutturata tra i due una solida conoscenza ed una reciproca stima.

MartaLa mattina di una domenica la moglie del dottor Poi, la signora Enrica Esausta, esasperata dalle condizioni dell’immobile in cui, dice lei: “Sono costretta a vivere”,  ingiunge al marito di provvedere ad una seria ed immediata ristrutturazione, pena la sua dipartita in località balneare.

cropped-1aAd una prima sommaria valutazione il dottor Paolo Poi sembra preferire l’ipotesi dell’allontanamento coatto della consorte, ma poi pensa: “Chi mi farà da mangiare? Chi porterà i figli a scuola?” e viene assalito dal panico…

 

corrotto ma competenteIl mattino seguente l’architetto Dario Dia si presenta all’ufficio edilizia, per discutere il progetto di un privato. Il dottor Paolo Poi lo accoglie con una enfasi inconsueta, osserva il progetto e nota alcune manchevolezze.

cropped-1aPrima di restituire all’architetto la copia del progetto viene assalito da un’idea bizzarra: “Adesso gli faccio notare che potrei autorizzare il progetto, anche in presenza di alcune carenze, e poi gli chiedo se mi può rifare il primo piano di casa!”.


 

Andrea: Questo è un classico caso di sovrapposizione tra sfera degli interessi personali la sfera degli interessi pubblici. Non possiamo ancora parlare di corruzione, perché non sappiamo se il dottor Paolo Poi effettivamente proporrà all’architetto Dario Dia lo scambio scellerato che gli passa per la mente.

Massimo: Proviamo a decodificare la situazione. Il dottor Paolo Poi percepisce bisogni da soddisfare che non riguardano tanto la realizzazione di lavori di ristrutturazione , quanto piuttosto la conservazione della pace e della stabilità familiare.

Andrea: In casa del dottor Paolo Poi i ruoli sono chiaramente distinti: lui lavora e la moglie si occupa dei figli e delle faccende domestiche. Se la moglie parte per una località balneare, chi farà da mangiare e chi si occuperà dei figli? Non conosciamo l’intensità dei bisogni del dottor Paolo Poi. Ma possiamo ipotizzare che siano percepiti come particolarmente intensi.

Massimo:  Questo il momento in cui dovrebbe scattare il filtro dello spazio etico. Se funziona correttamente, lo spazio etico del dottor Poi affiancherà alla percezione dei bisogni “familiari” la percezione di altri bisogni.

Andrea: Per esempio, la percezione di bisogni legati all’identità personale: “Chi sono io? Perché mi trovo qui?”. Oppure altri bisogni, come quelli riferibili allo status e alla stima degli altri: “Che figura di m***a ci faccio se glielo chiedo? Cosa penseranno di me i miei colleghi?”.

Massimo: Tuttavia i bisogni legati all’identità personale sono facilmente manipolabili. Una ricerca canadese sulla “La disonestà delle persone oneste” dimostra brillantemente che le persone sottostimano le conseguenze etiche delle proprie azioni, per evitare di dover aggiornare il concetto di sé (un aggiornamento che deve essere particolarmente costoso per la mente umana). E possono quindi violare le regole senza sentirsi disonesti.

Andrea: Invece il secondo bisogno (status e stima) dipende molto dall’Ethos organizzativo, cioè dai valori veicolati e condivisi all’interno dell’amministrazione in cui lavora il dottor Paolo Poi. Se certe condotte non sono di norma stigmatizzate dal Comune di Scandalo, il filtro dello spazio etico non opererà o avrà grande difficoltà ad operare.

Massimo:  Lo spazio etico è quindi un filtro che dipende da una certa maturità degli individui e delle organizzazioni. Dipende cioè dalla capacità di percepire una vasta gamma di bisogni e di attivare un dialogo interiore che metta in contrapposizione e in competizione i bisogni. E dipende in misura non minore dall’Ethos dell’organizzazione a cui l’agente pubblico appartiene. Questa “debolezza” strutturale e funzionale dello spazio etico è il motivo per cui spesso esiste un considerevole divario tra integrità dichiarata e integrità di fatto e persone che strombazzano enfaticamente la forza dei propri valori cedono poi ignobilmente a comportamenti assai discutibili.

Andrea: Quindi cosa possiamo fare?

Massimo: Beh’, certo non possiamo mandare tutti gli agenti pubblici dallo psicologo oppure pretendere che abbiano il medesimo grado di maturità. Perciò la strategia di prevenzione della corruzione, spesso del tutto inconsapevolmente, non si occupa della percezione dei bisogni ma cerca di mitigare i rischi intervenendo sull’organizzazione.

Andrea: Purtroppo, però questa strategia ha dei grossi limiti. Se non si conduce un’analisi approfondita e efficace dei fattori di rischio organizzativo si rischia poi di adottare misure che generano pesanti effetti collaterali, tra cui carenze operative nella gestione degli uffici e un pericoloso abbassamento della motivazione. 

Massimo: Del resto, è quello che dovrebbero fare i Piani triennali di prevenzione della corruzione: esplorare la dimensione organizzativa, identificare i rischi ed adottare misure di mitigazione solo in presenza di un rischio molto concreto. Purtroppo, però, i Piani si sono rivelati per la gran parte delle amministrazioni, una teoria infinita di adempimenti e probabilmente gli effetti collaterali hanno avuto la meglio sull’effettiva prevenzione della corruzione.

Andrea: Beh, se non possiamo intervenire sulla percezione dei bisogni e se la dimensione organizzativa non è sufficiente ad arginare queste dinamiche, forse potremmo agire su altri fattori.

Massimo: Ad esempio?

Andrea: La dimensione dei bisogni è piuttosto soggettiva. Invece la dimensione delle “relazioni” che gli agenti pubblici innescano per soddisfare i bisogni è un po’ meno soggettiva. Cioè, le relazioni sono visibili ed è possibile valutare l’intensità assoluta e percepita delle relazioni.

Massimo: Perciò, tornando alla nostra storiella. Difficilmente e fortunatamente non possiamo (e non dobbiamo) entrare nella testa del dottor Paolo Poi. Però, come organizzazione che si prende cura dei propri agenti, possiamo aiutarlo a decodificare correttamente gli scenari affinché diminuisca la probabilità di una errata valutazione e la stessa propensione dell’agente a manipolare se stesso e le situazioni.

Andrea: Dall’altra parte, possiamo agire sull’Ethos organizzativo. Se le regole sono chiare, se sono chiari gli interessi primari dell’organizzazione pubblica, è più difficile manipolare l’attivazione dello spazio etico, almeno quella parte che dipende dal gruppo sociale nel quale l’agente è inserito.

Massimo: E’ inutile dirti Andrea che tutto questo si può fare attraverso un investimento sulla leadership e sui programmi di formazione, anche se in questo secondo caso siamo decisamente in conflitto di interessi, io e te.

Andrea: Beh, di formazione se ne fa tanta sulla prevenzione della corruzione.

Massimo: Attenzione, Andrea! Si fa molto “aggiornamento professionale”, cioè si illustrano le modifiche alle norme e si descrivono procedure e regolamenti. Ma questa non è “formazione”. 

Andrea: E’ vero, per migliorare la qualità delle leadership e per aumentare la capacità di categorizzare correttamente gli scenari l’unica strada percorribile è la formazione valoriale, cioè la formazione con i casi ed i dilemmi etici.

Massimo: Qui siamo decisamente in conflitto di interessi, pertanto questa valutazione la lasciamo fare ai nostri lettori.

 

 


Quest’opera è distribuita con Licenza Creative Commons Attribuzione – Non commerciale 4.0 Internazionale.

 

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Cosa è il whistleblowing?

Una definizione generalmente accettata di Whistleblowing è la seguente: Il Whistleblowing è un atto eticamente orientato che si caratterizza nel denunciare condotte illecite di cui si viene a conoscenza in ragione del rapporto di lavoro, con l’obiettivo di prevenirle o contribuire ad accertarne le responsabilità se già verificatesi. I Whistleblower mettendo a rischio se stessi proteggono la loro comunità, promuovono l’interesse pubblico e consolidano lo stato di diritto. In questo sono assimilabili alla figura della “parrhesia” della democrazia greca, una attività verbale fondata sul “dire-il-vero senza paura” (fearless speech).

 

A chi è rivolto il corso?

A tutti i dipendenti pubblici

 

Tempi di fruizione?

I tempi di fruizione per questo corso sono stimati in 12 ore

 

Perché un corso sul Whistleblowing?

Nel mese di novembre 2017, dopo un paio di anni di gestazione non facile, è stata emanata una normativa “Disposizioni per la tutela degli autori di segnalazioni di reati o irregolarità di cui siano venuti a conoscenza nell’ambito di un rapporto di lavoro pubblico o privato“.

Questa nuova legge contiene importanti passi in avanti. Maggiori tutele per chi segnala. Tuttavia ancora molto resta da fare.

 

Obiettivi del corso

  • Promuovere una corretta definizione di Whistleblowing
  • Il dilemma del segnalante
  • Conformarsi alla Direttiva UE
  • Eseguire una corretta segnalazione
  • Gestire correttamente una segnalazione

 

 

 

Divagazioni estive (2): le facce della corruzione

Mr Sleazy & Mr Wolf

Oggi vi proponiamo la nostra seconda “divagazione estiva”, da leggere sotto l’ombrellone. Oppure in casa (preferibilmente davanti a un ventilatore).

Molti ricorderanno quella “pubblicità progresso” del 1990, che diceva “AIDS, se lo conosci non ti uccide… Se lo conosci lo eviti”. Che, tra l’altro, nel 1993 finì nel mirino del Pool di Mani Pulite per una presunta tangente versata dalla Fininvest al Ministro della Sanità De Lorenzo (ma di cui nessuno è stato riconosciuto colpevole).

Qualcosa di simile si può dire della corruzione:

PUBBLICITà PROGRESSO

Conoscere la corruzione è il “cuore del problema”. Bisogna definirla. Senza usare i tecnicismi del codice penale, ma anche senza cadere nella semplificazione implicita nelle definizioni contenute nei PNA 2013 e 2015:

  • “abuso da parte di un soggetto del potere a lui affidato al fine di ottenere vantaggi privati” (PNA 2013),
  • “assunzione di decisioni devianti dalla cura dell’interesse generale a causa del condizionamento improprio da parte di interessi particolari” (PNA 2015).

Alcune notizie (finite recentemente su tutti i giornali cartacei e on-line) dimostrano chiaramente che entrambe le definizioni, pur essendo corrette, danno una rappresentazione troppo indifferenziata del fenomeno:

  • Nuovo Stadio della Roma. In questa vicenda la corruzione si genera dalla necessità di far combaciare gli interessi pubblici con quelli privati e da un mediatore incaricato informalmente dalla Giunta di tenere i contatti con i palazzinari della Capitale.
  • Torino: clienti in cambio di auto e cene. Un appuntato dei Carabinieri, in servizio presso il Tribunale di Torino si sarebbe adoperato per portare clienti a un avvocato e l’avvocato lo ha ricompensato rendendogli più facile la vita: interventi gratuiti da parte di un oculista, sconti presso una concessionaria d’auto usate, cene gratis al ristorante.
  • Basilicata: corruzione nelle aziende sanitarie locali. Il potere politico nomina, fiduciariamente, i Direttori Generali e i Commissari delle aziende sanitarie locali. E questi ultimi si “sdebitano”, manipolato concorsi pubblici e consulenze, per favorire candidati e professionisti raccomandati dalla politica.

La corruzione, insomma, ha molte facce diverse tra loro. E noi ve le vogliamo raccontare.
LE FACCE DELLA CORRUZIONE
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Mr Wolf e la Corruzione Sistemica. Risolveva problemi. In casa d’altri. Per questo l’avevano soprannominato Mr. Wolf, come il personaggio di Pulp Fiction. Ma anziché occuparsi di automobili piene di sangue, l’avvocato Luca Lanzalone si occupava di mettere a posto i casini della politica. Prima a Genova e a Crema (entrambe guidate dal PD) poi a Livorno e a Roma, con i 5 Stelle. A suo carico ci sono solo ipotesi di reato. Le indagini e l’eventuale processo potrebbero dimostrare la sua totale innocenza. Tuttavia, Lanzalone, il Signor Wolf de Noantri, è suo malgrado diventato il simbolo di un particolare tipo di corruzione: quella sistemica (altrimenti nota come “political corruption“). La corruzione sistemica spesso non agisce direttamente sui procedimenti amministrativi, ma agisce a monte (nelle stanze dei bottoni ) e li governa dall’esterno: le interferenze e le convergenze tra gli interessi pubblici e privati influenzano le priorità della pubblica amministrazione, l’allocazione delle risorse e persino l’adozione delle leggi, nazionali e regionali. E’ una corruzione molto difficile da identificare, perché i diversi attori dialogano tra loro in modo indiretto, servendosi di mediatori (i cosiddetti faccendieri), che mettono a disposizione della rete corruttiva il loro patrimonio di conoscenze, informazioni e competenze. In molti casi non intacca la legittimità dei processi della pubblica amministrazione: i processi sono gestiti rispettando tutte le leggi, tutte le procedure; e tutti gli obiettivi della pubblica amministrazione vengono raggiunti … ma qualcosa, la corruzione sistemica, ha manipolato: la legge, le procedure e le logiche di programmazione.
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Mr Sleazy: la Corruzione Spicciola. Nessuno ha mai dedicato sequenze di film a Mr. Sleazy (il “Signor Squallido“), ma ne abbiamo parlato spesso nei nostri casi. Mr. Sleazy è un farabutto ed un opportunista: agisce “ai margini” della pubblica amministrazione, laddove sa che nessuno lo vede, e si inventa piccoli espedienti, approfittando del proprio ruolo di pubblico ufficiale. Mr. Sleazy ha molte facce, che raccontano tutta la bassezza della corruzione spicciola. Ha la faccia del carabiniere, che procura clienti all’avvocato e chiede in cambio cene gratis. Ha la faccia dell’ispettore sanitario, che chiede denaro agli esercizi commerciali (“tu mi paghi e io ti avviso prima di fare un’ispezione“) e poi si gioca tutta la mazzetta alle slot machine. Ha la faccia della funzionaria che usa la macchina del Comune per fare la spesa; dell’infermiere che avvisa l’impresa funebre quando un paziente muore; del responsabile del settore finanziario che si paga lo stipendio due volte. Il paragone con Mr. Wolf non regge: Mr. Wolf è un professionista della corruzione, Mr. Sleazy, invece, è un “morto di fame”, un accattone, un parassita. I due frequentano posti diversi e non si possono davvero soffrire. Se Mr. Wolf deve chiedere aiuto a qualcuno, per portare a buon fine i suoi affari, non si rivolge a Mr. Sleazy… Ma a Mr. Burocrate, cioè al “tecnico” della corruzione.
Anger management problems

Mr Burocrate: la Corruzione Amministrativa. Mr. Burocrate è bravissimo nel suo lavoro. Tutti riconoscono le sue competenze e la sua capacità di raggiungere gli obiettivi assegnati dalla sua amministrazione. Conosce molto bene le norme, le procedure e le prassi che regolano il suo settore. Le conosce talmente bene, da riuscire a manipolare i processi, per favorire interessi privati. Per poter agire indisturbato, Mr. Burocrate ha bisogno di due cose:

  • deve avere il potere di gestire i processi (o alcune fasi dei processi),
  • i processi che gestisce devono devono essere vulnerabili.

Mr. Burocrate è il simbolo della corruzione amministrativa, cioè di quella corruzione che si annida “nelle pieghe” dei procedimenti della pubblica amministrazione e che inquina gli appalti, le autorizzazioni, le concessioni, le attività di controllo e tutte le altre aree a rischio generali e specifiche, identificate dalla L. 190/2012 e dai Piani Nazionali Anticorruzione. Mr. Burocrate va d’accordo con tutti: con Mr. Wolf, da cui può ricevere protezione e nuovo potere; ma anche con Mr. Sleazy. Spesso Mr. Sleazy è un collaboratore di Mr. Burocrate e Mr. Burocrate tollera le sue bassezze per renderlo proprio complice.

Stiamo semplificando, ovviamente: Wolf, Sleazy e Burocrate non esistono. Spesso, nella realtà, i confini tra corruzione sistemica, amministrativa e spicciola sono sfumati un singolo fenomeno corruttivo può avere tratti che rimandano a tutti i tipi di corruzione. Tuttavia, se accettiamo questa semplificazione, possiamo scoprire cose interessanti sulla corruzione
CONTESTO ESTERNO E CONTESTO INTERNO

contesto interno_esterno

I termini contesto esterno e contesto interno sono entrati nel vocabolario di tutti gli RPCT dopo l’approvazione del PNA 2015. Il Contesto interno, da tenere in considerazione per la valutazione del rischio corruttivo, è l’organizzazione; mentre il contesto esterno è l’ambiente in cui l’organizzazione è inserita: l’ambiente che la pubblica amministrazione governa e con cui interagisce.

Corruzione Sistemica, Amministrativa e Spicciola interagiscono in modi molto diversi con il contesto interno ed esterno. Usando una metafora medica, potremmo dire che Mr. Wolf, Mr. Sleazy e Mr. Burocrate sono agenti patogeni che aggrediscono parti diverse dell’organismo (organizzazione+ambiente).

COMPLETO

La Corruzione Amministrativa (Mr. Burocrate) è “specializzata” ad aggredire il contesto interno. Manipola i processi, sfruttando le loro vulnerabilità. La Corruzione Sistemica (Mr. Wolf) agisce invece a cavallo tra organizzazione e ambiente: è un meccanismo di regolazione degli interessi che “circolano”nel contesto interno ed esterno. La Corruzione Spicciola, infine (Mr. Sleazy), è una specie di parassita che approfitta dell’organizzazione, per accumulare utilità provenienti dall’ambiente. Questo ultimo tipo di corruzione dipende fortemente dal fattore umano:dalla qualità dell’agente pubblico. Dalla sua onestà. In generale dai suoi valori.

Anche in questo caso stiamo semplificando. Ma questa semplificazione ci consente di capire una serie di cose:

  • La mappatura dei processi e la valutazione del rischio di corruzione possono (sempre se correttamente eseguiti) identificare solo la Corruzione Amministrativa;
  • La Corruzione Spicciola potrebbe sfuggire alla mappatura dei processi (che non prende del tutto in considerazione la qualità degli agenti pubblici) e si può prevenire agendo sul piano etico e favorendo le segnalazioni di condotte illecite da parte dei dipendenti (whistleblowing) e dei cittadini;
  • La Corruzione sistemica è invisibile, perché gli accordi corruttivi possono generarsi fuori dall’organizzazione e poi scaricarsi sui processi; ma può essere contrastata monitorando i processi attraverso indicatori di anomalia, per identificare tempestivamente eventuali condotte illecite.

GOVERNARE, SUPPORTARE E OPERARE

Ma proseguiamo il cammino dentro la nostra metafora medica:

  • corruzione = agente patogeno.

I tre mister della corruzione, quando aggrediscono il contesto interno, prendono il controllo di specifiche funzioni dell’amministrazione. Fuor di metafora:

  • La Corruzione Spicciola interferisce con le funzioni operative (che eseguono il processo) e non deve necessariamente distorcere la struttura dei processi.
  • La Corruzione Amministrativa aggredisce le funzioni di supporto (quelle che rendono possibile l’esecuzione del processo) e quasi sempre manipola i criteri decisionali, le prassi, le procedure e le informazioni.
  • La Corruzione Sistemica, infine (come abbiamo visto) sorge e si sviluppa quasi sempre fuori dall’organizzazione ed aggredisce le funzioni di governo (funzione legislativa, allocazione delle risorse, programmazione strategica,programmazione operativa, ecc…).

I tre tipi di corruzione possono ricorrere anche nello stesso processo, ma localizzate in punti diversi. Prendiamo il caso dei processi di controllo esterno (ispezioni presso le aziende, controlli anagrafici, sopralluoghi presso i cantieri, ecc…)

controlli 1

I controlli sono un processo complesso,costituito da attività di diverso tipo:

  • Attività operative: l’esecuzione del controllo;
  • Attività di supporto alle attività operative: gestione delle segnalazioni, campionamento, assegnazione del controllo, gestione delle sanzioni e del contenzioso;
  • Attività di governo del processo: programmazione e controlli interni.

Adesso possiamo fare un gioco: “Indovina dove?” Cioè: indovina dove colpirà ciascun tipo di corruzione….

Indovina-chi

controlli 2

Mr. Sleazy agisce sempre alla periferia dei processi e quindi aggredirà l’esecuzione del controllo, che è una attività operativa. Potrebbe anche manipolare le attività successive al controllo (gestione delle sanzioni e contenzioso) o cercare di pilotare l’assegnazione dei controlli, ma per fare queste cose deve avere la complicità di Mr. Burocrate.

controlli 3

Mr. Burocrate è in grado di manipolare tutte le attività di supporto: dalla gestione delle segnalazioni alla gestione del contenzioso. Quindi il rischio di Corruzione Amministrativa è molto diffuso nei processi di controllo. L’azione di Mr. Burocrate si può estendere anche alle attività di governo del processo e incidere sulle logiche di programmazione delle attività e dei controlli. Tuttavia, il vero pericolo per le attività di governo è rappresentato da Mr. Wolf.

controlli 4

A Mr. Wolf non piace “sporcarsi le mani” dentro i processi. Preferisce manipolare i processi dall’esterno, agendo sulla fase di programmazione. In questo modo può, a suo piacimento, non far partire i controlli oppure indirizzarli dove vuole lui. Mr. Wolf non manipola le logiche di programmazione: lui decide le logiche di programmazione. La corruzione sistemica è invisibile perché può incidere sulla normativa di settore (può cambiare le leggi), sugli obiettivi strategici e sulla destinazione delle risorse umane e finanziarie. In questo modo il processo viene eseguito correttamente, ma ad essere corrotte sono le regole che guidano il processo.

Vogliamo chiudere questa seconda divagazione estiva senza proporre delle soluzioni. Ma solo proponendo una cosa: qualunque misura di prevenzione deve tenere conto della complessità dei fenomeni corruttivi ed adattarsi alle loro dinamiche.

La L. 190/2012 non è in grado di prevenire una corruzione diversa da quella amministrativa. E alcune recenti proposte,come l’introduzione del DASPO ai corrotti o degli agenti provocatori non ci sembrano idonee ad arginare un fenomeno così complesso.

Nuove risorse disponibili su @spazioetico

1a

Carissimi lettori,

In vista della scadenza di gennaio 2018 per la presentazione degli aggiornamenti ai Piani triennali di prevenzione della corruzione, @spazioetico mette a disposizione NUOVE RISORSE sulle materie di maggior interesse.

Si tratta di 7 nuove presentazioni, scaricabili dal profilo SLIDESHARE che abbiamo realizzato (Massimo Di Rienzo e Andrea Ferrarini) in quest’ultimo mese, frutto di interminabili chiacchierate tra di noi e di più di un centinaio di incontri con amministrazioni pubbliche nell’arco dell’anno 2017.

Abbiamo, in particolare, notevolmente approfondito un nuovo modello di analisi della corruzione che prende in considerazione tre “dimensioni. A noi sembra che affrontino meglio la complessità di questo fenomeno.

Le tre dimensioni sono: la dimensione organizzativa, quella economica e quella eticaE’ il cosiddetto “triangolo della corruzione”.

triangolo_corruzione

Le presentazioni sono:

Tutte le presentazioni contengono uno o più “casi” o “dilemmi etici“.

Licenza Creative Commons
Quest’opera è distribuita con Licenza Creative Commons Attribuzione – Non commerciale 4.0 Internazionale.

Il MEF adotta il questionario @spazioetico di rilevazione del clima etico

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Ci è stato segnalato che il Dipartimento dell’Amministrazione Generale (DAG) del Ministero dell’Economia e delle Finanze (MEF) ha adottato il questionario di rilevazione del clima etico che abbiamo sviluppato come @spazioetico nel 2014. 

E’ stato incluso nella seconda parte di un questionario (più ampio) che è volto a rilevare il Clima Organizzativo e Etico dell’amministrazione ministeriale.

Si tratta della versione 1.0 del questionario. Nel 2017 @spazioetico ha sviluppato un nuovo questionario di rilevazione più aderente alla realtà italiana e che, soprattutto, include i principali fattori di rischio  del modello di valutazione del rischio di @spazioetico.

Il questionario utilizzato dal MEF si può scaricare qui.

Qui, invece, si può scaricare la lettera di accompagnamento.

Sarebbe interessante conoscerne i risultati. Come abbiamo sottolineato il questionario può rappresentare un ottimo modo per rappresentare il contesto interno di un’amministrazione.

Ci piacerebbe che anche altre amministrazioni sperimentino il questionario (nella sua nuova versione). Chiunque sia interessato può liberamente utilizzarlo (citandone la fonte, magari) e farci sapere risultati e criticità al fine di migliorare lo strumento. 

Per informazioni…

Costruire un dilemma etico. I 6 passaggi

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La costruzione di un dilemma etico. I 6 passaggi

1. IDENTIFICA UN DECISORE PUBBLICO.

  • Il protagonista deve essere SEMPRE un «operatore pubblico»
  • Specificare SEMPRE in quale ufficio lavora e (eventualmente) le sue mansioni
  • Deve essere un protagonista che facilita il processo di identificazione, descrivi alcuni particolari che lo rendono più vicino allo stato d’animo dei partecipanti

2. INSERISCI LE INFORMAZIONI RILEVANTI

  • Le circostanze possono appartenere ad un caso vissuto in prima persona o raccontato. Costruisci comunque una narrazione credibile
  • Le forze che intervengono possono essere di vario tipo

– Pressione di status (Prestigio, Feel-good, ecc…)

– Guadagno (Economico, di posizione, ecc…)

– Relazionale (Relazione tra pari, relazione con l’autorità, ecc.)

– Emozioni (Paura, rabbia, ecc..)

– Asimmetria (Relazionale, informativa, ecc…)

– Conflitto di interessi (amicizia, familiarità, interessi economici, ecc…)

– …

3. IDENTIFICA LE DECISIONI ALTERNATIVE

  • Non devono essere le decisioni più giuste, devono essere le decisioni che possono venire in mente al protagonista
  • Ricordati di inserirne una più compatibile con l’etica pubblica
  • Ricordati di inserirne, se possibile, una provocatoria o esilarante
  • Meglio se le decisioni vengono identificate insieme ai partecipanti alla formazione

4. ASSEGNA AD OGNI DECISIONE PRINCIPI DIVERSI

  • E’ la parte più importante del processo. Il caso serve a rendere «vivi» i principi e le regole, ad incarnarli all’interno di decisioni e scelte dell’operatore pubblico
  • Dai il giusto spazio alla discussione sul «senso» di questi principi e da dove provengono (storia e tradizione culturale di provenienza, se ricostruibili)

5. IDENTIFICA LE IMPLICAZIONI DELLA DECISIONE

  • A volte le implicazioni determinano la scelta. Conoscerle significa operare una scelta consapevole
  • La ragione per cui le persone scelgono contro l’etica pubblica risiede, spesso, in una errata percezione delle implicazioni di breve, medio e lungo periodo, privilegiando gli effetti immediati e non considerando gli effetti di medio-lungo periodo

6. IDENTIFICA LA DECISIONE PIU’ COMPATIBILE CON L’ETICA PUBBLICA

    • E’ importante chiudere il caso indicando la scelta più compatibile con l’etica pubblica
    • Ricordati di collegare, se possibile, il caso con il Piano Triennale di Prevenzione della Corruzione dell’organizzazione, con la mappatura dei processi, l’analisi dei rischi e le misure di mitigazione del rischio previste dall’organizzazione

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Etica e lotta alla corruzione. Un binomio inscindibile

6A

La notizia è che il Consiglio d’Europa ha pubblicato un Manuale, i “Concetti di base per la lotta alla corruzione“. Forse non tutti sanno che il Consiglio d’Europa è l’istituzione europea che ha dato vita al GRECO, il gruppo di Stati contro la corruzione e che l’Italia è costantemente sottoposta a pressioni esercitate da questa iniziativa attraverso un meccanismo di mutua valutazione e di reciproca osservazione.

Si tratta di un Manuale da utilizzare per fare formazione e serve ai formatori per costruire le attività e per focalizzare i concetti di base per il contrasto alla corruzione e serve ai discenti come materiale di approfondimento.

Ci ha fatto particolarmente piacere scoprire che il Manuale fa espressamente riferimento all’Etica come ad uno dei concetti di base su cui fondare le iniziative formative, tanto da dedicargli un intero capitolo, il quinto.

Il clima etico di un’organizzazione, affermano gli autori del Manuale (che sono Vera Devine e Tilman Hoppe), di norma non è il risultato dell’assenza o della scarsa qualità delle leggi, ma di una lunga tradizione di prassi e comportamenti che si trascinano nel tempo. Ciò è dovuto ad una serie di fattori, tra cui, l’assenza di una leadership etica, scarsa consapevolezza dell’opinione pubblica, una tradizione autocratica risalente a regimi storicamente passati ma culturalmente duri a morire (immaginiamo i regimi ex comunisti o le nostre prime, seconde e terze repubbliche), la presenza di oligarchie nei gruppi dirigenti delle amministrazioni (i considdetti “mandarini”), assenza di trasparenza, ecc.

Secondo gli autori, inoltre, il 10% dei dipendenti pubblici è immune da tentazioni, un altro 10% è totalmente asservito ad interessi illeciti, mentre il restante 80% si adatta alla cultura prevalente. Al di là delle percentuali, che forse andrebbero leggermente ritoccate nell’attuale panorama italiano, è chiaro come il target delle iniziative di prevenzione e di formazione debba essere proprio quell’ampia platea di dipendenti che sta nel mezzo. Il primo 10% di persone non avrebbe bisogno di formazione, mentre per il secondo 10% il destino dovrebbe riservare una collocazione diversa dalla sfera pubblica (ahimè). Per il restante 80%, invece, l’adattamento ad una cultura prevalente, la delega di pensiero, l’asservimento, la fedeltà ad un leader in luogo della lealtà ad un ordinamento costituiscono la base culturale, l’humus fecondo per le predazioni che dall’interno o dall’esterno danno luogo a fenomeni di corruzione su larga scala, come sono i nostri. Queste cose non si cambiano con le leggi (o solo con le leggi), ma con una costante e approfondita riflessione sui processi decisionali e, in particolare, sui fondamenti razionali che guidano e orientano le scelte della componente professionale e elettiva delle amministrazioni pubbliche.

Ma poi c’è anche un problema di metodo, cioè di come viene realizzata la formazione. Quasi sempre si ritiene che una lezione frontale sul Codice di Comportamento sia sufficiente a raggiungere l’obiettivo formativo, ma non è così. L’etica non si risolve con la memorizzazione delle “giuste soluzioni”. Si tratta, invece, di facilitare una riflessione sui cosiddetti dilemmi, cioè su situazioni in cui principi e norme confliggono e pongono il decisore di fronte a scelte ugualmente “costose” o sotto il profilo della promozione dell’interesse pubblico o sotto il profilo, ad esempio, della salvaguardia professionale o personale. Si pensi al caso, ormai tipico, del dottor Rossi, funzionario pubblico, che è testimone di un fatto corruttivo e che deve decidere se segnalare e proteggere l’interesse pubblico o ignorare e proteggersi da ritorsioni. La riflessione su dilemmi come questo, ad esempio, sono alla base di una corretta applicazione del Whistleblowing.

In Italia la formazione condotta attraverso la discussione di casi (real-life scenario) sta muovendo i primi passi. C’è da superare un approccio all’aggiornamento professionale di stampo prettamente giuridico e una scarsa propensione all’innovazione in questo campo. Tuttavia, il fatto che il Piano Nazionale Anticorruzione faccia espressamente riferimento alla formazione all’etica e alla legalità come misura obbligatoria, sta mettendo le amministrazioni di fronte alla responsabilità di promuovere iniziative formative che, se ben condotte, costituiscono momenti essenziali di riflessione collettiva e di costruzione di argini culturali e comportamentali al malaffare.

A code is nothing…

3bA code is nothing, coding is everything“.

Così disse Muel Kaptein nel 1998 (in compagnia del suo collega Wempe). Kaptein, uno dei massimi esperti in codici di comportamento/codici etici, olandese, è spesso citato dai manuali OCSE quando si tratta di dare orientamenti su come si codificano e, soprattutto, su come si trasferiscono le regole di comportamento ed i valori etici sottostanti ai dipendenti (nel caso di Kaptein poco importava se pubblici e privati). Leggi il resto dell’articolo

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