L’ARCHITETTURA DELL’INTEGRITA’. L’art. 13 del codice di comportamento e la leadership etica

Questo articolo è apparso sulla Rivista Azienditalia Enti Locali, Mensile per gli enti locali e le loro aziende, nel 2022, nell’ambito della rubrica mensile: lo Spazio Etico, Viaggio nel mondo dei codici di comportamento della PA: istruzioni per l’uso.

Non si può pensare un’architettura senza pensare alla gente. (Richard Rogers)

Standard di comportamento e leadership etica

La leadership etica non coincide con gli standard di comportamento attesi dalla dirigenza, elencati nell’art. 13 del Codice di comportamento dei dipendenti pubblici e richiamati in diversi altri articoli del codice. La leadership etica è qualcosa che si pone fuori dalle regole e che, in virtù di questo, può fungere da meccanismo di ancoraggio delle regole.

Il puzzle della funzione dirigenziale

L’art. 13 del Codice di comportamento nazionale introduce una serie di disposizioni particolari per i dirigenti, che  si applicano ai soggetti  identificati nel comma 1:

• titolari di incarichi amministrativi di vertice delle pubbliche amministrazioni^[1]
• dirigenti di prima e seconda fascia ed equiparati;
• soggetti che  svolgono funzioni equiparate ai dirigenti  negli  uffici  di  diretta collaborazione  delle  autorità  politiche o degli organi di indirizzo;
• titolari di incarichi dirigenziali ai sensi dell’art. 19, co. 6, del d.lgs. 165/2001 e dell’art. 110 del d.lgs. 267/2000;
• funzionari responsabili  di  posizione  organizzativa  negli   enti   privi   di dirigenza.

Le disposizioni particolari si sostanziano in diciassette ingiunzioni positive che, proprio come le tessere di un puzzle, vanno a costruire il profilo di un buon dirigente pubblico:

1. svolgere con diligenza le funzioni conferite (art. 13, c. 2)
2. perseguire   gli obiettivi assegnati (art. 13, c. 2)
3. adottare un comportamento organizzativo  adeguato per l’assolvimento dell’incarico (art. 13, c. 2)
4. comunicare all’amministrazione le partecipazioni azionarie e gli altri interessi finanziari che  possono determinare conflitto di interessi (art. 13, c. 3)
5. dichiarare se parenti e affini  entro secondo grado,  il coniuge  o  convivente esercitano  attività politiche, professionali o economiche  che  li  pongano  in  contatti frequenti con l’ufficio o  che  siano  coinvolte nelle decisioni o nelle attività inerenti all’ufficio (art. 13, c. 3)
6. fornire le informazioni sulla situazione patrimoniale  e  le dichiarazioni redditi (art. 13, c. 3)
7. comportarsi in modo leale e trasparente, esemplare e imparziale nei rapporti con i  colleghi, i  collaboratori  e  i  destinatari  dell’azione  amministrativa. (art. 13, c. 4) 
8. utilizzare le risorse  assegnate  all’ufficio per finalità  esclusivamente  istituzionali (art. 13, c. 4) 
9. promuovere il benessere organizzativo, favorendo l’instaurarsi di  rapporti  cordiali  e  rispettosi  tra  i collaboratori (art. 13, c. 5)
10. assumere iniziative finalizzate alla circolazione  delle informazioni (art. 13, c. 5)
11. assicurare la  formazione  e  all’aggiornamento  del  personale (art. 13, c. 5)
12. includere e valorizzare le differenze di  genere,  di età e di condizioni personali (art. 13, c. 5);
13. garantire un’equa ripartizione  del  carico  di  lavoro,  tenendo  conto  delle capacità, delle attitudini e della professionalità del personale e secondo  criteri di rotazione (art. 13, c. 6);
14. valutare il personale assegnato con imparzialità e tempestività (art. 13, c. 7);
15. avviare tempestivamente  le   iniziative necessarie (avvio del procedimento disciplinare, segnalazione interna, denuncia all’autorità giudiziaria, ecc…) a sanzionare eventuali illeciti (art. 13, c. 8)^[2];
16. impedire, nei  limiti  del possibile, la diffusione  di notizie non veritiere sull’organizzazione, le attività svolte e i dipendenti (art. 13, c. 9)
17. favorire la diffusione della conoscenza di buone prassi e buoni esempi al fine di rafforzare il senso di fiducia nei confronti dell’amministrazione (art. 13, c. 9)

Dentro le regole e fuori dalle regole.

L’articolo 13 identifica un elenco esaustivo di comportamenti attesi, che non necessita di ulteriori integrazioni^[3]; ma non dobbiamo dimenticarci che i dirigenti, nella loro funzione di responsabili degli uffici e di superiori gerarchici, sono chiamati in causa in diversi altri articoli del codice nazionale:

• L’art. 4, comma 7 impone loro di vigilare sul rispetto delle regole sull’accettazione di regali, compensi e altre utilità,  “al  fine  di  preservare   il   prestigio   e   l’imparzialità dell’amministrazione” ;
• ai sensi dell’art. 5 comma 1, sono i destinatari delle comunicazioni dei dipendenti, in caso di “adesione  o  appartenenza  ad associazioni od organizzazioni,  a prescindere  dal  loro  carattere riservato o meno, i cui ambiti di interessi possano interferire  con lo svolgimento dell’attività dell’ufficio”;
• sono destinatari, inoltre, della comunicazione sugli interessi finanziari, effettuata dai dipendenti ai sensi dell’art. 6, comma 1;
• decidono sull’astensione dei dipendenti in situazione di conflitto di interessi, ai sensi dell’art. 7, comma 1

I dirigenti, quindi, sono “dentro le regole”: il codice di comportamento nazionale  è per buona parte intessuto di responsabilità dirigenziale. Ma i dirigenti sono anche, in un certo senso, fuori dalle regole, perché, come abbiamo visto in tutti i precedenti articoli di questa rubrica, la leadership etica dei dirigenti è una risorsa dell’amministrazione, che consente di ancorare le regole all’interno del contesto organizzativo^[4]: i superiori gerarchici, infatti, incarnano le regole e i loro comportamenti funzionano come una norma descrittiva^[5],  che influenza le condotte e le decisioni dei loro collaboratori.

Tuttavia, sarebbe un errore ridurre la leadership etica ad una semplice tecnica di ancoraggio, un’umile “ancilla regularum” strumentale alla concreta attuazione dei codici di comportamento. La leadership etica è qualcosa di più: è una qualità delle persone, che può essere adottata come criterio di valutazione della dirigenza pubblica, indipendentemente dal riferimento ad uno specifico sistema di regole. Quest’ultimo passaggio è fondamentale, per non restare intrappolati in una visione esclusivamente giuridica dell’etica pubblica, che non consente di identificare fino in fondo le connessioni esistenti tra principi etici, dimensione individuale, regole di condotta e caratteristiche del contesto organizzativo.

UNA MONTAGNA DI FANGO

Alcune relazioni umane si nutrono di conflitti. Ma cosa accadrebbe, se una relazione si nutrisse di conflitti di interessi? C’è del marcio in Danimarca? Per rispondere a queste domande, e per spiegare cosa significa, in concreto, che la leadership etica è autonoma rispetto alle regole, abbiamo deciso di proporre ai nostri lettori un dramma in cinque atti.

“Et Bjerg Af Mudder” (Una montagna di fango) è un dramma borghese incompiuto di Limo Melmøs, il famoso drammaturgo danese. Il 2 febbraio 2022 Limo Melmøs stava lavorando proprio a quest’opera teatrale, quando, verso le 11 del mattino, decise di uscire dal suo studio per fare una passeggiata, morendo tragicamente tra le paludi di Thorsberg.

Per il mondo della letteratura è stata una perdita incalcolabile! Melmøs è stato in più occasioni candidato al Nobel e non lo ha mai vinto solo perché le candidature sono state inviate all’indirizzo sbagliato. Per onorare la memoria di questo grande scrittore contemporaneo, poco noto ai lettori di Azienditalia, abbiamo deciso di leggere in anteprima le bozze di Et Bjerg Af Mudder e di realizzare un riassunto dell’opera, che è anche un’introduzione postuma alla sua poetica.

Ambientazione e personaggi principali.

Il dramma è ambientato in una località immaginaria, l’Ensommedal, una valle attraversata dal fiume Ensom^[6], che lungo il suo corso forma numerose anse e paludi. Questa caratteristica ha da sempre reso difficili le comunicazioni tra i centri abitati e frenato lo sviluppo della rete ferroviaria della regione di Ensommedal. 

I protagonisti principali del dramma sono due coniugi, Anna Afsporing^[7] e Sigurd Seller^[8], che vivono in un quartiere di villette a schiera in mezzo alla nebbia e alla brughiera. Limo Melmøs descrive minuziosamente, nelle sue bozze, il carattere ed il lavoro dei due coniugi, che assurgono quasi ad emblema delle inquietudini della classe lavoratrice statale e para-statale, che, come sappiamo, è molto cara al nostro autore.

Anna Afsporing dirige il Dipartimento Stazioni Urbane della Ensom Railway, la società pubblica che gestisce la rete ferroviaria regionale. Negli ultimi anni ha provveduto a riqualificare tutte le stazioni di sua competenza ed ora non ha più nulla da fare. Anna Afsporing passa le sue giornate in uno stato di noia e di insoddisfazione, dilaniata tra il sogno di una nuova stazione e il timore che il suo Dipartimento venga fortemente depotenziato, o addirittura soppresso.

Sigurd Seller, invece, insegna ingegneria all’Università di Fjerntliggende Tårn^[9], una cittadina sorta in un’ansa paludosa del fiume Ensom, poco servita dai mezzi pubblici, e dirige anche uno spin-off dell’Università, che si occupa di progettare infrastrutture per la mobilità sostenibile. Sigurd Seller, però, vive con un certo smarrimento questo doppio ruolo, non riuscendo a decidere se considerarsi un pessimo docente, oppure un imprenditore fallito. 

Atto Primo: tra moglie e marito.

Anna e Sigurd mangiano a tavola. I due coniugi sono da tempo in crisi: l’insoddisfazione e lo smarrimento che caratterizzano la loro sfera professionale si sono riflessi nella loro relazione coniugale.

Sigurd Seller, per riempire il silenzio imbarazzante che cala, ogni sera, tra lui e sua moglie, comincia a parlare  e si lamenta delle lunghe ore di traffico che deve sostenere ogni giorno per andare al lavoro. Così facendo, dà vita a un dialogo che segnerà le loro vite, per sempre:

Sigurd Seller: ‒ Certo che potresti anche costruirmela, una bella stazione davanti all’Università!

Anna Afsporing: ‒ Ma lì intorno è tutta una palude! Come si fa a costruire una stazione?

Sigurd Seller (con ironia): ‒ Si vede che non sei un ingegnere! Un mio studente ha appena concluso una tesi di dottorato, in cui ha dimostrato che è tecnicamente possibile costruire una stazione a Fjerntliggende Tårn e, inoltre, questo aiuterebbe a razionalizzare i flussi di traffico… Certo… ci vorrebbero un sacco di soldi, per costruire una stazione che galleggia sopra una palude!

In un primo momento, Anna  Afsporing non fa caso alle affermazioni del marito. Ma poi, durante la notte,  sogna una nuova stazione urbana galleggiante; e al risveglio le si accende una lampadina! Nell’ambito di una delle missioni del PNRR, infatti, sono state stanziate ingenti risorse per il recupero e lo sviluppo del sistema ferroviario regionale. Anna bacia Sigurd (non accadeva da molto tempo) ed esce di corsa per andare al lavoro.

A questo punto, nelle bozze di Limo Melmøs interviene un cambio di scena. Adesso siamo negli uffici della Ensom Railway e viene introdotto un terzo personaggio, che avrà un ruolo cruciale nello sviluppo degli eventi: Thor Direktør, l’amministratore delegato della Ensom Railway. Il nostro autore lo descrive così:

“un uomo di mezza età, al quale la vita era passata di sopra, ma che aveva saputo nascondere le proprie debolezze sotto un vestito blu di buona sartoria e una cravatta abbinata a qualunque colore politico”.

Limo Melmøs fa riferimento al fenomeno dello spoil system, inteso come logica clientelare che influenza le nomine nelle società pubbliche: un grave problema che affligge la Danimarca!

Il dialogo tra Anna e Thor è caratterizzato da toni rilassati e amichevoli: Thor Direktør è infatti innamorato di lei, ma non ha il coraggio di dichiararsi, perché è molto più anziano.

Thor Direktør: ‒ Finalmente mi porti delle buone notizie! Una nuova stazione urbana è quello che ci vuole per rivitalizzare il tuo settore!

Anna Afsporing (con enfasi) ‒ E una volta tanto, non ci saranno neanche problemi di finanziamento! ‒

Thor Direktør: ‒ Ma non possiamo muoverci da soli. Dobbiamo coinvolgere anche l’Università di Fjerntliggende Tårn! Come possiamo fare?

Anna Afsporing: ‒Mio marito insegna lì e può fornire al collega delle Relazioni Istituzionali i contatti giusti, per presentare il progetto!

La donna esce di scena. Thor Direktør rimane da solo ed è un po’ stupito: Anna Afsporing, in tanti anni, non aveva mai parlato di suo marito sul lavoro!

Atto Secondo: una pura formalità.

Grazie alle informazioni fornite Sigurd Seller, il responsabile delle relazioni istituzionali avvia diverse interlocuzioni con i vertici dell’Università. Alla fine, il Senato Accademico sposa l’idea e viene avviata una negoziazione con la Ensom Railway, finalizzata alla stipula di una convenzione.  Si costituisce anche un tavolo di lavoro, nel quale sarà coinvolta anche Anna Afsporing, in rappresentanza della Ensom Railway.

Uno dei tratti caratteristici della poetica di Limo Melmøs era la teatralizzazione dell’adempimento amministrativo. Il nostro autore riteneva importante portare in scena la quotidianità e l’intimità dell’agire pubblico e questa scelta, lo sappiamo, gi attirò numerose critiche: la scena dell’accesso civico generalizzato nel quarto atto di Bange For At Skrive Under (Paura della Firma), per esempio, fu fischiata dal pubblico e gli procurò una denuncia per offesa alla morale

A metà del secondo atto di Una Montagna di Fango, invece, troviamo Anna Afsporing intenta a firmare un modulo sul conflitto di interessi: nessuno aveva mai osato tanto! Il confronto tra lei e Thor Direktør è caratterizzato da un crudo realismo:

Thor Direktør: ‒ Firma il modulo!  È  una pura formalità!

Anna Afsporing: ‒ Eh no! Qui c’è scritto che devo dichiarare che le attività che vado a svolgere non coinvolgono interessi di coniugi o conviventi… e Sigurd lavora all’Università! Lo sapete tutti, qui dentro!

Thor Direktør: ‒ Sì, ma cosa ci guadagna tuo marito da questo progetto? Non è nemmeno stato coinvolto nel gruppo di lavoro! Come potresti favorirlo?

Anna Afsporing: ‒ Potrei, per esempio, assegnargli un incarico in sede di esecuzione dei lavori!

Thor Direktør: ‒ Ma non lo farai! Le policy aziendali lo vietano. E sai che lui non te lo chiederebbe mai.

Anna Afsporing (mostrando a Thor la dichiarazione compilata): ‒ Io non dichiaro il falso! Ho scritto sul modulo che sono in conflitto di interessi.

Thor Direktør: ‒ E quindi ti vorresti astenere? Come osi?

Anna Afsporing: ‒ Mandateci qualcun altro a parlare con l’Università!

Thor Direktør (con voce severa): ‒ Questa stazione è stata un’idea tua… e io ti impongo di restare al tuo posto!

La dura reazione di Thor Direktør è una conseguenza del suo amore per Anna: il conflitto di interessi gli ricorda che lei è sposata, una circostanza che lui vorrebbe invece ignorare.

Atto Terzo: “Libiam nei lieti calici” 

Prima di morire tragicamente nelle paludi di Thorsberg, Limo Melmøs è riuscito a scrivere solo i primi due atti del suo dramma. Da lì in poi, abbiamo solo degli appunti e degli spezzoni di dialogo, che tuttavia ci consentono di capire quale sarebbe stato lo sviluppo dell’azione scenica.

Anna Afsporing viene nominata Responsabile Unico del Procedimento e dovrà, di conseguenza, gestire gli affidamenti e la realizzazione della nuova stazione; mentre l’Università di Fjerntliggende Tårn si occuperà della progettazione. Tutto sembra procedere per il meglio, ma poi (in un momento imprecisato del terzo atto) tra Anna e Sigurd si determina un conflitto di interessi:

Sigurd Seller: ‒ Ho una meravigliosa notizia! L’università ha deciso di affidare la progettazione della nuova stazione al mio spin-off!

Anna Afsporing: ‒ Al tuo spin-off? Ma perché? Non potevano affidare la progettazione a qualcun altro?

Sigurd Seller: ‒ E secondo te l’Università ha uno spin-off e non lo fa lavorare? Cosa fai, mi remi contro? 

Anna Afsporing ‒ Non è questione di remarti contro: sarai il mio progettista… e io dovrò valutare i suoi progetti … e se qualcosa non va bene, cosa facciamo?

Sigurd Seller: Ma perché mai qualcosa dovrebbe andare storto? Io e i miei collaboratori sappiamo fare il nostro lavoro. 

Anna Afsporing : ‒ Hai ragione, sono sempre la solita paranoica…

Sigurd Seller: ‒ Dai, facciamo un brindisi alla nuova stazione!

Anna Afsporing : ‒ Cin cin! Uniti nella vita e nel lavoro!

Anna e Sigurd superano la loro crisi coniugale e si sentono finalmente realizzati e felici.

“La loro relazione” scrive Limo Melmøs in un appunto “si nutre del conflitto di interessi che li lega alla stazione ferroviaria di Fjerntliggende Tårn. Tragico destino. Inconsapevolezza…”.   

Atto Quarto: nella palude stigia

Nel quarto atto era prevista l’entrata in scena di un nuovo  personaggio: Sander Strække^[10], il responsabile dell’Ufficio Urbanistica del Comune di Fjerntliggende Tårn. Per avviare i lavori della stazione, infatti,  la Ensom Railway deve acquisire delle aree paludose e richiedere delle varianti al Piano regolatore del Comune. I collaboratori di Anna Afsporing vanno a parlare con l’ufficio urbanistica, ma la trattativa è più difficile del previsto. Dopo numerose interlocuzioni, Sander Strække chiede alla Ensom Railway di ridurre sensibilmente le volumetrie della stazione, per realizzare dei parcheggi, nonché tutta una serie di altre modifiche al progetto preliminare. La gravità della situazione emerge durante una riunione indetta da Anna Afsporing, alla quale partecipa anche Sigurd Seller, in qualità di progettista:

Collaboratore 1: ‒ Dott.ssa, in Comune è tutto bloccato! Sander Strække ci chiede di modificare il progetto!

Collaboratore 2: ‒ Per non parlare degli oneri di urbanizzazione! Neanche fosse la Reggia di Versailles! Se scomputiamo, praticamente ci tocca eseguire opere pubbliche in tutto il Comune!

Sigurd Seller: ‒ Sander Strække chiede di ridurre sensibilmente le volumetrie della stazione, per realizzare dei parcheggi. Non è una semplice modifica: dovrò rifare da capo l’intero progetto e non ci starò dentro con i costi!

Anna Afsporing (con tono severo, ma senza scomporsi): ‒ Non ho tempo per sentire le vostre lamentele! Il nostro obiettivo è chiaro: la stazione deve essere costruita nei tempi previsti, per non perdere il finanziamento. Inventatevi qualcosa, qualunque cosa, per risolvere la situazione!

Sigurd Seller effettua dei controlli catastali e scopre che Sander Strække è proprietario di un’area edificabile, subito a monte della futura stazione, che dovrà essere espropriata.

Atto Quinto: una stazione per tre

Nell’ultimo atto del dramma entra in scena Ulykke, la Sfortuna, che nella poetica civile di Limo Melmøs assurge spesso al ruolo di divinità amica degli uomini, che modifica i destini e smaschera i casi di corruzione.  

Anna Afsporing va a parlare con Thor Direktør e lo mette al corrente della situazione:

Anna Afsporing : ‒ Sander Strække è un essere infame, che pensa solo ai propri interessi! Se vogliamo i permessi, la Ensom Railway deve comprare i suoi terreni, pagandogli un giusto prezzo, prima che siano espropriati!

Thor Direktør : ‒ Ma sei impazzita? Sander Strække sta chiaramente abusando della sua funzione: dovremmo denunciarlo!

Anna Afsporing : ‒ Bravo, Ottima decisione! così perdiamo milioni di euro di finanziamento e finiamo su tutti i giornali!

Thor Direktør : ‒ Ma come giustificherò l’acquisto Consiglio di Amministrazione e al Revisore dei conti?

Anna Afsporing : ‒ E se invece perdiamo il finanziamento, come lo spieghi alla Regione e all’Università?

Thor Direktør : ‒  Loro capiranno …

Anna Afsporing : ‒ Certo che capiranno! Ti faranno un applauso, ma poi il giorno dopo metteranno un altro al posto tuo!

Thor Direktør: ‒Ma non possiamo farci ricattare da questo morto di fame!

Anna Afsporing: : ‒ Se è un ricatto vuol dire che non abbiamo alternative. Siamo vittime e non complici.

Thor Direktør è messo alle strette e decide di assecondare il piano di Anna Afsporing. 

Dopo l’acquisto la situazione si sblocca: le varianti al PGT e i permessi vengono adottati a tempo di record! Ma vicino all’area in cui dovrebbe sorgere la stazione, c’è una scuola, che subirà notevoli disagi a causa dei lavori, che potrebbero durare anni.  In particolare, i genitori dei bambini non potranno più parcheggiare i loro SUV in doppia fila quando accompagnano i figli a scuola! Le famiglie insorgono e viene costituito il comitato “PIU’ SUV – MENO STAZIONI”. 

Tra i membri del comitato, casualmente, ci sono un avvocato e una giornalista. L’avvocato promuove un ricorso al Tribunale Amministrativo Regionale e avanza istanze di accesso agli atti dell’Università e della Ensom Railway; il giornalista, invece, cerca informazioni dentro il Comune di Fjerntliggende Tårn, sperando di trovare qualche gola profonda in grado di fornirgli uno scoop: vengono alla luce la dichiarazione di conflitto di interessi di Anna Afsporing, l’incarico di progettazione allo spin-off di Sigurd Seller e l’acquisto delle aree di Sander Strækkeda parte della Ensom Railway. Il giornalista scrive anche un lungo articolo di inchiesta, che viene venduto a un settimanale di tiratura nazionale:

“Una stazione per tre – affari di famiglia e strane vendite di terreni all’ombra del PNRR”

Dopo la pubblicazione dell’articolo, la magistratura attiva delle indagini e delle intercettazioni: Anna Afsporing, Sigurd Seller, Thor Direktør e Sander Strække sono tratti in arresto e accusati, a vario titolo, di abuso d’ufficio e corruzione per l’esercizio della funzione.

Nell’ultimo appunto scritto da Limo Melmøs il 2 febbraio 2022, poco prima di uscire di casa, possiamo forse leggere le battute finali del dramma, in cui ciascun protagonista sperimenta la solitudine dell’inconsapevolezza, che lo condanna a non capire mai le ragioni del proprio fallimento etico:

Sigurd Seller: ‒ Maledetto il giorno in cui ho chiesto a mia moglie di costruirmi una stazione!

Anna Afsporing: ‒ Maledetto il giorno in cui ho sposato mio marito!

Thor Direktør: ‒ Maledetto il giorno in cui ho ascoltato il consiglio di Anna Afsporing!

Sander Strække:‒ Maledetto mio nonno, che mi ha lasciato in eredità dei terreni in mezzo a questa montagna di fango!

Le persone dietro le regole

La leadership etica è un insieme di qualità personali, riferibili al soggetto che ricopre un ruolo dirigenziale, che si affiancano all’insieme di regole che definiscono il ruolo del dirigente pubblico. Possiamo generalizzare questo ragionamento, dicendo che non si può pensare a un ruolo, senza prendere in considerazione, contemporaneamente, anche la persona che gioca quel ruolo.

Le leadership nocive

Ci siamo divertiti parecchio a scrivere Una montagna di fango e la vicenda narrata potrebbe essere certamente analizzata sotto diversi punti di vista^[11]. In questo articolo ci interessa, in particolare, analizzare gli stili di leadership di Anna Afsporing e Thor Direktør e il rapporto dei due protagonisti con le regole del Codice di comportamento.

Anna Afsporing è molto orientata al suo obiettivo (costruire una nuova stazione), perché sono in gioco il suo ruolo e la sopravvivenza del suo Dipartimento; ma non riesce a farsi carico delle difficoltà dei suoi collaboratori: quando l’atteggiamento di Sander Strække mette a rischio le tempistiche di avvio dei lavori, lei risponde: “Inventatevi qualcosa, qualunque cosa, per risolvere la situazione!” … e sappiamo come è andata a finire! Thor Direktør, invece, è un leader molto meno aggressivo, “un uomo di mezza età, al quale la vita era passata di sopra”, ma anche un leader passivo assente e sostanzialmente inutile.

Anna Afsporing e Thor Direktør hanno stili di leadership e caratteristiche diverse, ma sono entrambi nocivi, e nella finzione letteraria si manipolano a vicenda: dapprima Thor Direktør dice ad Anna Afsporing che non è in conflitto di interessi, imponendole di partecipare al tavolo di lavoro; in seguito, Anna Afsporing convince Thor Direktør dell’assoluta necessità di commettere un azzardo morale. La loro nocività, però, non deriva tanto dalla violazione di qualche particolare regola di comportamento, quanto dall’incapacità di identificare correttamente gli interessi in gioco e di percepire l’illiceità delle proprie condotte; cioè  dalla cattiva qualità della loro leadership, che influenza negativamente il comportamento degli altri.

In tanti anni di formazione abbiamo incontrato diversi tipi di dirigenti pubblici e abbiamo sviluppato una nostra personale catalogazione dei leader “nocivi”, riprodotta nella seguente tabella:

Tabella 1 – Leadership nocive

Leadership «nocive»	Motto	Stile di leadership
Leader “passivo”	E’ così che va il mondo!	E’ codardo. Fugge dal proprio ruolo ed è inutile all’organizzazione ai suoi collaboratori
Leader “trasformativo”	Cambiamo il mondo!	Non conosce i propri limiti e i limiti del proprio ruolo e rischia di “sviare” i propri collaboratori, spingendoli a promuovere interessi estranei all’ufficio
Leader “scaricabarile”	Ognuno risponde delle sue azioni	Scarica le responsabilità dell’ufficio sulle spalle dei collaboratori. Ha paura di “rendere conto” del proprio operato
Leader “imperativo”	Qui si fa come dico io!	E’ egocentrico. Vuole controllare ogni cosa e non lascia spazio a nessun altro. Controlla le informazioni e le decisioni. Non vuole avere collaboratori competenti, ma solo soldati che eseguono i suoi ordini, senza pensare
Leader “arciere”	Dritti allo scopo	E’ avventato. Raggiunge gli obiettivi assegnati, tenendo in considerazione esclusivamente i risultati a breve termine e non tenendo in considerazione l’impatto su altri interessi

La leadership etica.

Le qualità di un leader etico possono essere ricavate, per opposizione e trasversalmente, a partire dagli stili di leadership nocivi (tabella 2). 

Tabella 2 – Qualità di un leader etico.    

Leadership “nocive” ⇨ Leadership “etica”
Il Leader “passivo” E’ codardo. Fugge dal proprio ruolo ed è inutile all’organizzazione ai suoi collaboratori	Il Leader “etico”. E’ coraggioso. Non rinuncia al suo ruolo, ma lo vive fino in fondo
Il Leader “trasformativo”. Non conosce i propri limiti e i limiti del proprio ruolo e rischia di “sviare” i propri collaboratori, spingendoli a promuovere interessi estranei all’ufficio	Il Leader “etico”. Ha chiari i limiti del proprio ruolo e gli interessi primari che devono essere promossi dal suo ufficio
Leader “scaricabarile”.  Scarica le responsabilità dell’ufficio sulle spalle dei collaboratori. Ha paura di “rendere conto” del proprio operato	Il Leader “etico”. Intende la responsabilità come un atto dell’organizzazione e non ha paura di “rendere conto” del proprio operato
Leader “imperativo”. E’ egocentrico. Vuole controllare ogni cosa e non lascia spazio a nessun altro. Controlla le informazioni e le decisioni. Non vuole avere collaboratori competenti, ma solo soldati che eseguono i suoi ordini, senza pensare	Il Leader “etico”. E’ trasparente e aperto al dialogo. Promuove il confronto, la collaborazione e la crescita professionale dei suoi collaboratori.
Leader “arciere”. E’ avventato. Raggiunge gli obiettivi assegnati, tenendo in considerazione esclusivamente i risultati a breve termine e non tenendo in considerazione l’impatto su altri interessi	Leader “etico” Agisce con prudenza, cercando di bilanciare i diversi interessi in gioco e considerando con attenzione l’impatto, anche a lungo termine, dell’azione del suo ufficio

La leadership etica, quindi, è un insieme di qualità della persona, che si affiancano all’insieme di regole che definiscono il ruolo dirigenziale.

 Le persone sono qualcosa di diverso dai ruoli che ricoprono ed è proprio questa differenza che consente alla leadership etica di funzionare come un meccanismo di ancoraggio delle regole e alle regole di associare alla leadership etica dei comportamenti organizzativi^[12] (tabella 3)

Tabella 3 – Leadership etica e regole di comportamento

Qualità del leader etico	Disposizioni particolari per i dirigenti
E’ coraggioso. Non rinuncia al suo ruolo, ma lo vive fino in fondo	svolgere con diligenza le funzioni conferite (art. 13, c. 2) adottare un comportamento organizzativo  adeguato per l’assolvimento dell’incarico (art. 13, c. 2)
Ha chiari i limiti del proprio ruolo e gli interessi primari che devono essere promossi dal suo ufficio.   Agisce con prudenza, cercando di bilanciare i diversi interessi in gioco e considerando con attenzione l’impatto, anche a lungo termine, dell’azione del suo ufficio	perseguire   gli obiettivi assegnati (art. 13, c. 2) comunicare all’amministrazione le partecipazioni azionarie e gli altri interessi finanziari che  possono determinare conflitto di interessi (art. 13, c. 3) dichiarare se parenti e affini  entro secondo grado,  il coniuge  o  convivente esercitano  attività politiche, professionali o economiche  che  li  pongano  in  contatti frequenti con l’ufficio o  che  siano  coinvolte nelle decisioni o nelle attività inerenti all’ufficio (art. 13, c. 3) fornire le informazioni sulla situazione patrimoniale  e  le dichiarazioni redditi (art. 13, c. 3) utilizzare le risorse  assegnate  all’ufficio per finalità  esclusivamente  istituzionali (art. 13, c. 4)
E’ trasparente e aperto al dialogo. Promuove il confronto, la collaborazione e la crescita professionale dei suoi collaboratori.   Intende la responsabilità come un atto dell’organizzazione e non ha paura di “rendere conto” del proprio operato	comportarsi in modo leale e trasparente, esemplare e imparziale nei rapporti con i  colleghi, i  collaboratori  e  i  destinatari  dell’azione  amministrativa. (art. 13, c. 4)  promuovere il benessere organizzativo, favorendo l’instaurarsi di  rapporti  cordiali  e  rispettosi  tra  i collaboratori (art. 13, c. 5) assumere iniziative finalizzate alla circolazione  delle informazioni (art. 13, c. 5) assicurare la  formazione  e  all’aggiornamento  del  personale (art. 13, c. 5) includere e valorizzare le differenze di  genere,  di età e di condizioni personali (art. 13, c. 5); garantire un’equa ripartizione  del  carico  di  lavoro,  tenendo  conto  delle capacità, delle attitudini e della professionalità del personale e secondo  criteri di rotazione (art. 13, c. 6); valutare il personale assegnato con imparzialità e tempestività (art. 13, c. 7); avviare tempestivamente  le   iniziative necessarie (avvio del procedimento disciplinare, segnalazione interna, denuncia all’autorità giudiziaria, ecc…) a sanzionare eventuali illeciti (art. 13, c. 8); impedire, nei  limiti  del possibile, la diffusione  di notizie non veritiere sull’organizzazione, le attività svolte e i dipendenti (art. 13, c. 9) favorire la diffusione della conoscenza di buone prassi e buoni esempi al fine di rafforzare il senso di fiducia nei confronti dell’amministrazione (art. 13, c. 9)

Quanto detto non vale solo per l’art.13, ma per tutti gli articoli del Codice di comportamento: l’etica pubblica non può fare a meno delle persone, delle loro qualità e delle loro percezioni morali. D’altro canto, le regole dell’etica pubblica possono aiutare le persone a giocare adeguatamente il proprio ruolo, intervenendo laddove la percezione morale individuale sarebbe fuorviante.

Dire che le regole dell’Etica pubblica non richiedono alcuna adesione sul piano dei valori^[13] è una comoda semplificazione, utile solo per definire la rilevanza giuridica dei codici di comportamento, ma che non considera l’eventualità che esistano “buchi” nei sistemi regolatori, situazioni per cui non esistono standard di comportamento attesi, che le persone affrontano in modo autonomo, senza perdere la propria integrità.

La realtà è più complessa e prima o poi dobbiamo avere il coraggio di accettare questa complessità: quando le persone entrano dentro il proprio ruolo pubblico, non possono lasciare fuori nulla di sé. Questo può determinare situazioni di conflitto di interessi, ma consente anche alla leadership etica di funzionare come meccanismo di ancoraggio delle regole. Vale anche l’inverso: le persone non possono mai uscire del tutto dal proprio ruolo pubblico. Il potere pubblico è sempre un rischio: può corrompere chi lo esercita, oppure essere occasione di crescita sul piano umano e professionale.

Ma andiamo avanti! Abbiamo solo iniziato il nostro viaggio nell’architettura dell’integrità

Ruoli, Persone e Organizzazione

Esiste una connessione tra Principi dell’etica pubblica, regole e qualità del contesto interno: le regole trasformano i Principi in standard di comportamento, mentre le qualità del contesto interno calano i Principi all’interno dell’assetto organizzativo. La leadership etica, a sua volta, funge da elemento di mediazione tra regole di comportamento e qualità del contesto.

Principi, regole e contesto interno

I nostri arguti lettori avranno già compreso le coordinate di questo ultimo articolo: stiamo cercando di creare delle connessioni tra i codici di comportamento e quello che sta fuori dal perimetro delle regole. Nel paragrafo precedente abbiamo chiamato in causa le persone, adesso dobbiamo concentrarci sull’analisi del contesto interno, un elemento imprescindibile dei Piani di Triennali di Prevenzione della Corruzione e Trasparenza (PTPCT) e dei Piani Integrati di Attività e Organizzazione (PIAO). In questo caso la connessione non è così facile da trovare,  perché la nozione di contesto interno è abbastanza vaga e non è chiaro cosa debba essere sottoposto ad analisi. Nel PNA 2019^[14] ANAC ha chiarito che “l’’analisi del contesto interno riguarda gli aspetti legati all’organizzazione e alla gestione per processi che influenzano la sensibilità della struttura al rischio corruttivo ed è volta a far emergere, da un lato, il sistema delle responsabilità, dall’altro, il livello di complessità dell’amministrazione”; e ha suggerito di prendere in considerazione un insieme davvero eterogeneo di elementi:

• organi di indirizzo;
• struttura organizzativa (organigramma);
• ruoli e responsabilità;
• politiche, obiettivi e strategie;
• risorse;
• conoscenze, sistemi e tecnologie;
• qualità e quantità del personale;
• cultura organizzativa, con particolare riferimento alla cultura dell’etica;
• sistemi e flussi informativi, processi decisionali (sia formali sia informali);
• relazioni interne ed esterne.

Nella guida alla compilazione dei PIAO, allegata al Decreto n. 132/2022^[15], invece, il riferimento all’analisi del contesto interno è ancora più vago: si fa riferimento alla necessità di evidenziare  “se la mission dell’ente e/o la sua struttura organizzativa, sulla base delle informazioni della Sezione 3.2^[16], possano influenzare l’esposizione al rischio corruttivo della stessa”.

Abbiamo cercato a lungo un modo per affrontare tutta questa vaghezza, e per aiutare le amministrazioni ad analizzare il contesto interno prendendo in considerazione degli aspetti utili a realizzare una valutazione qualitativa del rischio; e alla fine abbiamo sviluppato una metodologia che prende in considerazione sette qualità del contesto interno:

• LEADERABILITY. La leadership di un’organizzazione è sufficientemente libera da interferenze interne e esterne e rappresenta un esempio per gli Agenti. Non esistono aree di privilegio all’interno dell’organizzazione e la leadership costituisce un reale supporto per i processi decisionali, soprattutto quelli complessi.
• ROLEABILITY. L’organizzazione sa di “mettere le persone giuste al posto giusto“. Le persone che prendono decisioni hanno chiaro il proprio ruolo, le proprie responsabilità e gli interessi primari che devono essere perseguiti.
• SURFABILITY. L’organizzazione è pienamente in grado di gestire la pressione che viene esercitata sui processi decisionali da parte degli interessi primari e secondari. L’organizzazione è sufficientemente aperta da includere le istanze dei portatori di interessi e sa gestire adeguatamente le aspettative e le pressioni dei Destinatari e degli organi di indirizzo.
• DISCUSSABILITY. L’organizzazione che ha saputo costruire un clima inclusivo, in cui ogni individuo sente che le proprie opinioni contano e in cui la possibilità di mettere in discussione le decisioni rappresenta una risorsa.
• ACCOUNTABILITY. L’organizzazione è pienamente capace di assumere e far assumere la responsabilità di decisioni o comportamenti adottati, sia a livello organizzativo che individuale.
• VISIBILITY. L’organizzazione si è dotata di criteri trasparenti di selezione di ruoli e responsabilità e che è in grado di tracciare le transazioni con i Destinatari, di motivare adeguatamente le decisioni adottate e di gestire correttamente le informazioni acquisite.
• PROMPTABILITY. L’organizzazione è in grado di garantire piena operatività delle competenze e delle conoscenze, la disponibilità delle informazioni, l’adeguatezza dei mezzi, delle risorse e dei tempi.

 L’idea chiave di questa metodologia è che le caratteristiche del contesto interno possono favorire o contrastare la generazione di fenomeni corruttivi, cioè fungere da fattore abilitante o dis-abilitante della corruzione. A ciascuna qualità sono associati degli indicatori, ma di questo, forse, parleremo in un futuro articolo. In questa sede ci interessa, invece, sottolineare due aspetti di carattere generale.

Innanzitutto, alcune qualità del contesto interno sembrano essere strettamente connesse ad alcuni Principi dell’Etica pubblica, anche se le abbiamo sviluppate indipendentemente dai Codici di comportamento^[17]: la VISIBILITY e la Accountability, per esempio, sono chiaramente associate al Principio di Trasparenza; la PROMPTABILITY è connessa al Principio di Buon Andamento; mentre la SURFABILITY è associata al Principio di Proporzionalità.   

In secondo luogo, le qualità del contesto interno sono cruciali per garantire una effettiva attuazione delle regole dei Codici di comportamento: per esempio, la ROLEABILITY è fondamentale per attuare le regole di comportamento in servizio e nei rapporti privati (se le persone non sono consapevoli del loro ruolo, non sono neanche in grado di capire perché devono sottostare a certi doveri o divieti), mentre la SURFABILITY consente di gestire in modo adeguato i conflitti di interessi, cioè a garantire l’imparzialità, senza pregiudicare eccessivamente il buon andamento dell’azione amministrativa. Infine, come è emerso in numerosi corsi di formazione su questo tema, la DISCUSSABILITY è  una qualità che riduce il rischio di dichiarazioni pubbliche offensive per l’amministrazione: se i dipendenti sanno che possono segnalare all’interno dell’ente eventuali criticità o malesseri (e che la loro segnalazione sarà presa in carico), sentiranno meno il bisogno di comunicarli all’esterno.

In sintesi, esiste una connessione tra Principi dell’etica pubblica, regole e qualità del contesto interno: le regole trasformano i Principi in standard di comportamento, mentre le qualità del contesto interno calano i principi all’interno dell’assetto organizzativo; inoltre, le qualità del contesto interno realizzano un ancoraggio organizzativo delle regole.

Queste connessioni sono rappresentate nella figura 1.

figura 1 – Principi, regole e qualità del contesto interno.

Leadership etica e le qualità del contesto interno.

Ci sono due qualità del contesto interno, LEADERABILITY e  ROLEABILITY, che fin dal loro nome chiamano in causa la qualità della dirigenza e la consapevolezza del ruolo; quindi, deve esistere anche una connessione tra Persone e Organizzazione e in particolare una relazione tra la leadership etica e almeno qualche qualità del contesto interno. Nella tabella 3 abbiamo cercato di realizzare questa associazione, con un interessante risultato: ciascuna qualità del contesto interno è riconducibile ad una specifica qualità del leader etico.

Tabella 4: leadership etica e qualità del contesto interno.

Qualità del leader etico	Qualità del contesto interno
E’ coraggioso. Non rinuncia al suo ruolo, ma lo vive fino in fondo	LEADERABILITY
Ha chiari i limiti del proprio ruolo e gli interessi primari che devono essere promossi dal suo ufficio	ROLEABILITY
Intende la responsabilità come un atto dell’organizzazione e non ha paura di “rendere conto” del proprio operato	ACCOUNTABILITY
E’ trasparente e aperto al dialogo. Promuove il confronto, la collaborazione e la crescita professionale dei suoi collaboratori.	VISIBILITY DISCUSSABILITY PROMPTABILITY
Agisce con prudenza, cercando di bilanciare i diversi interessi in gioco e considerando con attenzione l’impatto, anche a lungo termine, dell’azione del suo ufficio	SURFABILITY

Anche in questo caso, possiamo fare delle generalizzazioni interessanti: le qualità del contesto interno possono essere tradotte in qualità della leadership e, quindi, la dirigenza pubblica incarna le qualità del contesto interno. Ma può essere vero anche il contrario: uno stile di leadership etico ha bisogno, per emergere, di un contesto organizzativo che ha determinate caratteristiche.

In generale, quindi, le persone vengono plasmate dal contesto organizzativo in cui lavorano, cioè dalla cultura organizzativa, dalle prassi e procedure esistenti, dagli obiettivi che devono conseguire, ecc… Ma, ancora una volta, è vero anche il contrario: le persone possono cambiare le organizzazioni.

La leadership etica, però, è anche associata alle regole e quindi possiamo completare la nostra architettura dell’integrità, ponendo la leadership come elemento di mediazione tra regole di comportamento e qualità del contesto; e più in generale, la Persona come elemento di mediazione tra Ruolo e Organizzazione (figura 2).

Figura 2 – Ruolo, Persona e Organizzazione

Conclusioni

A dieci dall’entrata in vigore della Legge n. 190/2012, sarebbe auspicabile integrare efficacemente i diversi strumenti (codici di comportamento, policy e procedure, flussi informativi, controlli interni, ecc…) che le organizzazioni pubbliche possono utilizzare per gestire i rischi di corruzione. Purtroppo, su questo punto alcune amministrazioni hanno idee molto confuse! Si organizzano corsi sui codici di comportamento per i neoassunti, auspicando che la diffusione dell’etica pubblica possa escludere la corruzione, nell’illusione che un manipolo di giovani funzionari con la testa piena di regole, ma ignari dei reali meccanismi di funzionamento degli uffici, possa, da solo, garantire l’integrità dei processi e delle decisioni pubbliche. Oppure si organizzano corsi per i RUP e i dirigenti coinvolti nel processo di attuazione dei fondi del PNRR, che così imparano, per filo e per segno, tutti gli adempimenti e i meccanismi di rendicontazione, ma non vedono più i rischi di corruzione sepolto sotto una montagna di moduli e di compliance.

Le regole da sole non bastano e anche le misure di prevenzione, se intese come mero adempimento, sono completamente inutili e anzi spesso nocive: la conoscenza dei fenomeni viene prima di qualunque attività di prevenzione.

L’adozione di sistemi integrati di gestione del rischio è sicuramente necessaria per le amministrazioni impegnate a gestire le risorse del PNRR, che sono esposte a rilevanti rischi corruzione, frodi, sprechi, malversazioni e riciclaggio; ma questi sistemi non devono ridursi a lunghi elenchi di regole e procedure, che si dimenticano, o che vorrebbero addirittura fare a meno, delle persone. In questo articolo vi abbiamo mostrato che Persone, Ruoli e Organizzazione sono elementi necessari dell’architettura dell’integrità; ora dobbiamo solo iniziare a costruire, ad ogni livello del sistema pubblico, sistemi di gestione in grado di includere, realmente ed efficacemente, queste tre dimensioni. Il nostro viaggio nel codice di comportamento si conclude qui. Siamo arrivati al capolinea, ma a volte la fine di un viaggio è solo la prima tappa di un nuovo cammino.

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^[1] Questa categoria di incarichi è esplicitamente individuata da ANAC nella Delibera n. 177/2020 – Linee guida in materia di Codici di comportamento delle amministrazioni pubbliche.

^[2] La seconda parte del comma 8 dell’art. 13 (“nel  caso  in  cui riceva segnalazione di un illecito da parte di un dipendente,  adotta ogni cautela di legge affinché’ sia tutelato il segnalante e non  sia indebitamente   rilevata   la   sua   identità   nel    procedimento disciplinare, ai sensi dell’articolo 54-bis del  decreto  legislativo n. 165 del 2001”) è stata tacitamente abrogata dalla n. 179/2017, che ha escluso i dirigenti dal novero dei soggetti destinatari delle segnalazioni di illecito da parte dei dipendenti. Abbiamo affrontato questo argomento nell’articolo Pro Patria Mori, Azienditalia n. 7/2022. 

^[3] L’introduzione di una disciplina speciale finalizzata a regolare i comportamenti dei dirigenti pubblici, insieme alla valenza disciplinare dei codici, è la principale innovazione apportata dal DPR n. 62/2013. Nei codici di comportamento precedenti (il Codice “Cassese”, approvato con Decreto Ministeriale del 31 marzo 1994, e il Codice “Bassanini”, approvato con Decreto Ministeriale del 28 novembre 2000) le regole di comportamento dei dirigenti erano “sparse” in diversi articoli e l’art. 13 introduceva solo l’obbligo, a carico del dirigente (esteso anche al dipendente nel Codice del 2000), di fornire “all’ufficio interno di controllo tutte le informazioni necessarie ad una piena valutazione dei risultati conseguiti dall’ufficio al quale e’ preposto, in relazione agli standard di qualità e di quantità dei servizi fissati dall’amministrazione in apposite carte dei diritti dell’utente […] con particolare riguardo alle finalità di parità di trattamento tra le diverse categorie di utenti, piena informazione sulle modalità dei servizi e sui livelli di qualità agevole accesso agli uffici, specie per gli utenti disabili, semplificazione e celerità delle procedure, osservanza dei termini prescritti per la conclusione delle procedure, sollecita risposta ai reclami, istanze e segnalazioni”

^[4] Le tecniche di ancoraggio servono a calare le regole nella specificità del contesto interno di una singola amministrazione pubblica. Le quattro principali tecniche di ancoraggio sono:

1. la scrittura delle regole (essenziale per elaborare i codici di amministrazione);
2. la leadership etica;
3. la formazione del personale;
4. l’adozione di moduli e procedure.

^[5] Una norma descrittiva fa riferimento ai comportamenti che sono diffusi in un determinato contesto, mentre una norma ingiuntiva fa riferimento a regole o credenze che identificano i comportamenti attesi in un determinato contesto. Robert Cialdini, Carl Kallgren e Raymond Reno hanno effettuato una serie di esperimenti, per chiarire le condizioni di funzionamento delle norme descrittive e delle norme ingiuntive, dimostrando, tra l’altro, che quando questi due tipi di norme entrano in conflitto (per esempio, i comportamenti diffusi in un contesto non sono allineati con i comportamenti attesi) le norme descrittive hanno il sopravvento. Questi risultati sono stati presentati, nell’articolo A Focus Theory of Normative Conduct: Recycling the Concept of Norms to Reduce Littering in Public Places, Journal of Personality and Social Psychology, 58(6), 1990.

^[6] I toponimi e i nomi dei personaggi delle opere di Limo Melmøs non sono immediatamente comprensibili al lettore italiano che non conosca adeguatamente la lingua danese. Ensom, significa solitudine e, quindi, con un po’ di fantasia, potremmo chiamare Mìsolo questo fiume e tradurre Ensommedal con Val di Mìsolo.

^[7] Afsporing in danese significa deragliamento, con riferimento sia al lavoro svolto dalla protagonista, sia alle scelte che lei compirà nel corso del dramma.

^[8] Seller in danese significa bretella. Non è chiaro se il riferimento sia alle bretelle di raccordo stradale (Sigurd Seller è un ingegnere) o al fatto che il personaggio indossa le bretelle.

^[9] Torre Solitaria, o Tor Lontana

^[10] Strække significa allungare, stendere. Il responsabile dell’Ufficio Urbanistica è una persona che tira in lungo le pratiche del suo ufficio!

^[11] Per esempio, potremmo analizzare la dimensione “economica”, cioè i diversi conflitti di interessi e il modo in cui “degenerano” in azzardi morali; oppure la dimensione etica della percezione di illiceità che i protagonisti hanno (o non hanno avuto) rispetto alle condotte proprie e di terzi; oppure potremmo interrogarci sulle misure di prevenzione e controllo, che avrebbero potuto aiutare l’Università, la Società pubblica e il Comune a gestire i rischi. Invitiamo i nostri lettori a svolgere autonomamente questi percorsi di analisi, perché noi ci occuperemo invece degli stili di leadership. 

^[12] Quindi le regole e le qualità della leadership si ancorano vicendevolmente: è sempre possibile passare dalla dimensione personale alla dimensione delle regole e viceversa.

^[13] Delibera ANAC n. 177/2020 – Linee guida in materia di Codici di comportamento delle

amministrazioni pubbliche: “I codici di comportamento, invece, come già precisato, fissano doveri di comportamento che hanno una rilevanza giuridica che prescinde dalla personale adesione, di tipo morale, del funzionario ovvero dalla sua personale convinzione sulla bontà del dovere. Essi vanno rispettati in quanto posti dall’ordinamento giuridico”

^[14] Delibera ANAC 1064/2019, Allegato 1

^[15] Presidenza del Consiglio dei ministri Dipartimento della Funzione pubblica, Decreto n. 132/2022 – Regolamento recante definizione del contenuto del Piano integrato di attività e organizzazione.

^[16] La Sezione 3.2 del PIAO è relativa all’organizzazione del lavoro agile: in che modo l’organizzazione del lavoro agile possa incidere sensibilmente sul rischio corruttivo è uno dei tanti aspetti ancora poco chiari di questo nuovo strumenti di programmazione.

^[17] Abbiamo identificato le qualità del contesto interno nel 2019, mentre la nostra riflessione sistematica sui contenuti del Codice di comportamento è stata avviata nel 2021.