Il lato B della corruzione

“Le strategie di prevenzione della corruzione falliscono perché non prendono in considerazione le esternalità (positive e negative) sia della corruzione, sia delle strategie stesse”.

Tempo fa ci siamo perduti in questa riflessione che abbiamo aggiustato così come la vedete qui sopra, dopo averla letta in un Manuale di Integrity Action (IA), un’organizzazione inglese che si occupa di integrità nella cooperazione allo sviluppo.

IA ha sviluppato l’idea che il fallimento delle riforme pubbliche in questa materia e, in generale, il motivo per cui l’integrità è qualcosa di così difficile da perseguire, dipende da cinque diversi motivi:

• La corruzione è un “meme“. Un “meme” è un fenomeno che costantemente evolve attraverso un processo di selezione naturale,
• Le riforme semplificano le esternalità della corruzione e delle riforme,
• Le dimensioni (della comunità o del Paese) ed il tempo contano,
• Esiste un problema di “asimmetria informativa” connaturato al rapporto di agenzia tra “principale” e “agente”,
• I “riformatori”, spesso, sottovalutano i “boicottatori”.

Ci hanno colpito tutte e cinque e abbiamo provato ad approfondirle. In questo post mettiamo in fila, disordinatamente, le riflessioni sul secondo punto e, in parte, anche sul quinto e le adattiamo al contesto organizzativo di cui ci occupiamo, cioè, il Piano triennale di prevenzione della corruzione. Non si tratta, in questo caso, di una “riforma politica”, bensì di una “riforma organizzativa e culturale” delle amministrazioni pubbliche.

1. La dimensione economica della corruzione e il concetto di “esternalità”

Il nostro modello di analisi della corruzione prende in considerazione tre “dimensioni”, che spiegano la complessità di questo fenomeno: la dimensione organizzativa, quella etica e quella economica. E’ il cosiddetto “triangolo della corruzione”.

La dimensione organizzativa è sicuramente la più nota, e su di essa vertono le attività di valutazione e trattamento del rischio, richieste dal PNA (mappatura dei processi, misurazione del rischio, introduzione di misure generali e specifiche).

Per quanto riguarda la dimensione etica, è proprio su di essa che si è concentrata in questi anni l’attività di formazione di @spazioetico (dilemmi etici, disonestà delle persone oneste, ecc…).

La dimensione economica, invece, è poco conosciuta.

In economia, le esternalità sono costi o benefici che non vengono presi in considerazione quando si decide il prezzo di un bene o di un servizio. Esso possono essere negative e positive.

Se associamo questo concetto al mondo della corruzione, ci rendiamo conto che esistono esternalità negative e positive della corruzione che non sono particolarmente note.

     2. Le esternalità negative della corruzione

La più sconosciuta delle esternalità negative è la “selezione avversa“, che si ha quando un “agente pubblico” attraverso la sua condotta corruttiva innesca un meccanismo che modifica le condizioni di concorrenzialità di una parte del settore privato locale, provocando una selezione dei concorrenti sfavorevole per la parte pubblica.

La selezione avversa è il vero effetto nefasto della corruzione. Al di là dello spreco di risorse, infatti, la corruzione si divora letteralmente una comunità locale, passo dopo passo.

Facciamo un esempio. Sappiamo tutti, anche il P.N.A. 2015 lo afferma, che il processo di gestione del cosiddetto “post-mortem” ospedaliero è particolarmente esposto al rischio di comportamenti corruttivi, proprio perché le asimmetrie informative presenti e le particolari condizioni dell’utenza possono indurre condotte illecite.

E’ il caso classico dell’operatore sanitario pubblico che orienta la scelta del familiare di una persona appena deceduta, per favorire un operatore economico privato con il quale si è precedentemente accordato.

Ebbene, tale comportamento, se reiterato nel tempo, ad esempio in presenza di una “prassi consolidata“, può innescare un meccanismo di selezione avversa.

L’operatore economico (o il cartello di operatori economici locali) che aderisce al patto corruttivo non verrà premiato perché il suo servizio è qualitativamente migliore oppure perché è più economicamente vantaggioso, ma perché egli può vantare una particolare relazione con l’agente pubblico.

Nel breve-medio periodo tale particolare situazione “seleziona” i competitor locali.

Gli operatori economici esclusi hanno due possibilità: autoescludersi, cambiando contesto o attività o chiudendo l’attività; oppure  adeguarsi al meccanismo perverso e organizzarsi, autonomamente o, a loro volta, in cartelli, per procurarsi posizioni privilegiate presso lo stesso agente pubblico o presso altri agenti pubblici.

Abbiamo moltissimi esempi in questo senso. Roma (ex-Mafia) Capitale, purtroppo. Un intero tessuto di cooperazione sociale viene distrutto dal meccanismo della selezione avversa. Per diversi anni, le organizzazioni vicine a Buzzi e Carminati si aggiudicano gran parte degli appalti dei Dipartimento Sociale di Roma. Questo innesca un meccanismo per cui altre organizzazioni vengono attratte dalla galassia e dal “metodo” Buzzi, mentre altre, semplicemente, spariscono dalla scena.

E qui entra in scena una seconda esternalità della corruzione, stavolta positiva.

3. Le esternalità positive della corruzione

La corruzione, infatti, tende a generare una certa “stabilità sociale“, legata alla possibilità di produrre utilità (economiche e/o relazionali) a gran parte delle componenti in campo.

Anche qui possiamo fare mille esempi.

Ma visto che ci siamo, possiamo immaginare il particolare ambiente universitario che il ricercatore italo-inglese si è trovato di fronte e che lo ha portato a denunciare il comportamento di alcuni professori universitari a Firenze.

Non sappiamo, perché non frequentiamo abbastanza l’Università, se questo ambiente è anche “tipico”. Molti autorevoli commentatori dicono di sì. Cantone parla di un “deficit etico” nelle università. Se contasse qualcosa, noi di @spazioetico non siamo mai stati invitati a tenere alcun corso di formazione presso alcuna università. L’ambiente sembra “impermeabile“. Perché?

La denuncia del ricercatore ha avuto l’effetto di  rompere quella specie di “pace sociale”. In generale, il Whistleblowing è proprio questo, un atto di rottura con il gruppo, con la sua cultura e con i suoi codici sottostanti.  E’ un atto di “volontaria subordinazione” all’interesse pubblico.
Ora, se dovessimo esplorare questi contesti organizzativi ed il loro “clima etico“, non dovremmo mai dimenticare di considerare che quel “modello organizzativo” scoperchiato dal whisteblower in sintonia (forse) con la sua cultura di provenienza, era funzionale alla gran parte delle componenti in campo.

• Ai professori che, attraverso un vero e proprio meccanismo di “cooptazione”, potevano scegliersi i loro candidati senza rischiare di vedersi assegnato personale “non controllabile”.
• A molti dei ricercatori che utilizzavano a loro volta quel meccanismo di cooptazione per eludere processi realmente selettivi.
• All’Università, immaginiamo, per mantenere una certa “pax sociale”, accontentando, di volta in volta, le vedettes accademiche (o “papaveri”, secondo la terminologia utilizzata in alcuni contesti locali) coinvolte.

Proprio perché favorisce questi meccanismi, il contesto universitario è ad altissimo rischio corruttivo e bene ha fatto A.N.AC. ad inserire uno specifico approfondimento nell’aggiornamento del PNA di quest’anno. (2017)

4. Le esternalità negative delle strategie di prevenzione della corruzione

Se non bastasse questo, spesso le strategie di prevenzione della corruzione semplificano e banalizzano anche le esternalità negative delle misure di prevenzione della corruzione.

Di fronte a misure che non vengono adeguatamente pianificate e di cui non si valuta il rischio, l’organizzazione reagirà, nel breve-medio periodo, con comportamenti di boicottamento o di “congelamento“. Dal momento che l’approccio alla prevenzione della corruzione è prevalentemente normativo e formalistico, si carica il processo decisionale pubblico di ulteriori regole al fine di escludere, per quanto possibile, la discrezionalità degli agenti. L’idea è che il principale ingabbi il più possibile l’agente attraverso un controllo formale delle sue operazioni.

Ma questa dinamica può avere degli effetti collaterali potentissimi. Gli agenti non sono tutti uguali. Si possono immaginare reazioni diverse, come ritardi nei processi decisionali, eccesso di centralizzazione, gestione difensiva, morale basso, barriere contro la cooperazione inter-organizzativa, “strategie di adattamento” come la creazione di entità parallele al fine di evitare i controlli.

Inoltre, c’è il rischio dell’uso strumentale delle misure di prevenzione della corruzione. L’esempio classico è la misura della rotazione degli incarichi.

5. Semplificare le esternalità, cioè, banalizzare la realtà

“Be’ io farò di voi quattro!, un’armata veloce et ardita che sia veltro et lione al tempo istesso!” (Brancaleone)

Spesso il linguaggio dell’integrità è piuttosto banale. Onestà, imparzialità, parole ripetute come un mantra, come se la loro applicazione non imponesse alcun prezzo da pagare.

In questa materia occorre acquisire maggiore consapevolezza e scaltrezza, sia nelle analisi che nelle soluzioni.

Provate ad esaminare attentamente un processo ad alto rischio corruttivo. Quando ci entrate dentro veramente, vi accorgete di diverse anomalie, di profonde asimmetrie informative, di una certa opacità delle scelte, magari.

Ma quando avete a che fare con chi lo gestisce, tutto sembra in ordine, nessuno si lamenta di come sta in piedi quel processo, né dall’interno né dall’esterno.

E non vi spiegate perché succede questo.

Provate a considerare, allora, come si determinano le esternalità positive di un processo ad alto rischio corruttivo.

Come si fa? Si parte da una “ricognizione” degli interessi in campo.

• L’interesse del cittadino/utente (la “parte debole” secondo il Manuale di Integrity Action) è di poter fronteggiare un bisogno garantendosi un “vantaggio competitivo” nei confronti di un altro cittadino/utente; in alcuni casi, il vantaggio competitivo si traduce nella realizzazione di una “mobilità sociale” che gli sarebbe preclusa altrimenti (vedi i casi di corruzione nei concorsi universitari). E’ una guerra tra poveri, ma tutti hanno interesse a vincerla.
• L’interesse dell’operatore economico è lo stesso del cittadino/utente; in più ha bisogno di ridurre l’incertezza ed il rischio di impresa, consolidando o espandendo quote di mercato.
• L’interesse dell’agente pubblico è ottenere vantaggi per sé o per terzi da una posizione di potere. In genere, si considera solo questo interesse nelle analisi del rischio monodimensionali che osserviamo.
• Infine, vi sorprenderete a scoprire che alcuni di questi interessi sono promossi dall’organizzazione pubblica stessa, attraverso politiche o prassi organizzative esplicite o implicite. Ad esempio, l’interesse per un Ospedale pubblico ad avere “il luminare” e garantire numeri adeguati potrebbe rendere l’organizzazione più indulgente verso pratiche che favoriscono interessi privati; oppure, una certa propensione a sviluppare processi produttivi in grado di “remunerare” i soggetti economici che orientano la politica locale.

Questi processi sono “tenuti insieme” dalle esternalità positive, più che da procedure o regole organizzative. Esistono in quanto strumentali a garantire utilità al maggior numero di componenti.

6. Conclusioni

“Fatevi sotto, fatevi sotto ché non temo anco se arrovesciato!” [disse Brancaleone mentre combatteva appeso per il piede].

Perché è così difficile cambiare, ad esempio, amministrazioni come il Comune di Roma? Perché il destino delle università italiane sembra essere segnato da un declino ineluttabile?

Entrambi i contesti esprimono il massimo delle esternalità positive della corruzione. E lo fanno da moltissimo tempo. Ed entrambi i contesti non se la caveranno con misure generiche o con la retorica dell’onestà e dell’integrità.

Se tutti gli attori in campo (cittadini/utenti, imprese e pubblici ufficiali) ritengono convenienti le condotte corruttive (e i conflitti di interesse, che sono l’anticamera della corruzione) e le condotte corruttive hanno tempo per consolidarsi, si genera quello che la teoria dei giochi chiama “Equilibrio di Nash”: “Un gioco può essere descritto in termini di strategie, che i giocatori devono seguire nelle loro mosse: l’equilibrio c’è, quando nessuno riesce a migliorare in maniera unilaterale il proprio comportamento. Per cambiare, occorre agire insieme”.

L’Equilibrio di Nash, pertanto, è uno stato di cose in cui nessuna delle parti in causa ha interesse a modificare, da sola, il proprio comportamento. Esso dipende dal “guadagno” (pay-off) atteso dalle scelte. E cioè dagli interessi che tendono a muovere i cittadini, le imprese e gli agenti pubblici.

L’Equilibrio di Nash della corruzione è una “trappola” dalla quale potrebbe essere difficile (forse impossibile uscire).

Tuttavia, non è detto che l’equilibrio di Nash sia la soluzione migliore per tutti. Infatti, se è vero che in un equilibrio di Nash il singolo agente non può aumentare il proprio guadagno modificando solo la propria strategia, non è affatto detto che un gruppo di agenti, o, al limite, tutti, non possano aumentare il proprio guadagno allontanandosi congiuntamente dall’equilibrio.

A rompere l’equilibrio spesso ci pensano i Whistleblower, mettendo a rischio la propria carriera professionale e, a volte, la vita stessa.

E non è detto che un’organizzazione non possa decidere di farlo utilizzando la strategia di prevenzione della corruzione.

Ma la rottura di un equilibrio non è mai a costo zero. Chiunque voglia rompere l’equilibrio fronteggerà un periodo di entropia organizzativa. Si aspetti instabilità, con un alto tasso di conflittualità interna ed esterna, boicottaggio delle misure adottate e percezione di diminuita qualità dei servizi.

Pronti alla pugna?

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